关键客户的管理
客户是业务经营中基本的核心的要素。一直以来，各业务子公司在发展客户方面做了大量的工作，也取得了相当的成效。但客观地看，我们在客户开发与发展、维系与管理等方面的经验和知识还是比较零散和不足的，离激烈的市场竞争的要求还有差距。有管理和营销专家说，“20%的关键客户=80%的利润和收入”。因此，如何从我们超过2000家的客户群中甄别出于我们来讲最具战略意义和最有价值的关键客户，予以重点发展这项工作，非常值得我们重视。这里将向大家介绍有关关键客户管理的一些理论和知识，希望能对我们的业务实操有所借鉴和帮助，促进实现“提高经营层次”的目的。
关键客户的管理（一）
——关键客户关系的发展历程
一、 什么是关键客户
关键客户就是市场上卖方认为具有战略意义的客户。当然，并不是所有的客户都是有战略意义的顾客；通过客户对卖方的重要程度，以及卖方满足客户要求的优势，可以把关键客户甄别出来。这种甄别是非常重要的，但并不容易做到，还须借助于分析模型等工具和方法。在下一期的《市场信息与研究》中，我们将详细介绍如何进行关键客户的识别与定位。
二、 什么是关键客户管理
关键客户管理是市场上以顾客为中心的思想和关系营销发展的必然结果，它以顾客维系为导向，以为客户提供长期价值为中心，持续地与顾客进行沟通，对完全满足顾客的期望做出承诺，并认为质量是全体人员的事。显然，它是有别于传统的以交易为中心的观念的。后者以单一销售为导向，以产品特征为中心，对顾客的服务承诺十分有限，只是间断性地与顾客保持联系，质量则往往被看作只是生产人员的事。
关键客户管理是一种卖方策略，目的是通过持续地为客户量身定做产品（服务），满足客户特定需要，从而培养出忠诚的关键客户。关键客户管理的基本形式是由卖方建立许多小组，每组由一名关键客户经理领导，向某个关键客户提供专门服务，保持日常联系；这种特殊对待关键客户的方式要求客户经理有很高的多方面技能，并将对企业的组织结构和管理效果产生重大的影响。可以说，关键客户管理不仅是一种理念，更是客户的一种期望。对于卖方企业而言，跟上关系营销的发展趋势是一个相当大的挑战。关键客户管理是一项长期的战略性行为，从识别一个客户的价值到将对方完全发展成为具有发展合作潜力的关键客户可能需要长达十年的时间。
三、 关键客户关系的发展历程
关键客户关系的发展有两个主要特征：一是由一般“交易”关系向相互“协作”关系转变；二是建立彼此间的信任与承诺，使双方朝共享未来战果的方向迈进。以下介绍的关键客户关系发展模型，可将这种从简单到复杂、相互作用的典型关键客户关系发展历程清晰地展示出来。在模型中共有六个阶段，任何一种客户关系都可通过卖方提供的产品占客户业务总量的比例及双方发生交易的数量这两项指标在模型中大致定位，其中前者决定客户关系的性质（模型中的横坐标），后者决定客户的参与程度（纵坐标）。
图1：关键客户关系发展模型
客户关系的性质
合作
交易
关键客户管理孕育阶段
关键客户管理初期阶段
关键客户管理中期阶段
伙伴式关键客户管理阶段
协作式关键客户管理阶段
间断关键客户管理阶段
此外，通过分析各阶段客户关系的性质和特点，不仅可确定卖方现有客户关系所处的发展阶段，还可帮助卖方评估伙伴关系的开发潜力。
图2：客户关系发展的六个阶段
关键客户管理孕育阶段
关键客户管理初期阶段
关键客户管理中期阶段
伙伴式关键客户管理阶段
协作式关键客户管理阶段
间断关键客户管理阶段
卖方期望产品或服务能为客户带来利益
交易商务谈判
卖方是一家很好的供应商
卖方是一家战略性的合作供应商
卖方和买方共同为顾客提供价值
关系暂时中断，或者买方有更好的选择
简单的契约关系
强化双方契约关系
各个层面的员工相互接触
各层面相处融洽
各层面共建合作小组
1、
孕育阶段
亦即准备阶段，或是一种“期望”。卖方在识别具有开发潜力的关键客户的同时把焦点集中在能够赢得业务关系的资源上面，并与买方进行信息交换。卖方为了取得洽谈成果，要不失时机地向客户证实自己的价值。例如，利用客户原有供应商出现失误的机会，或用更优惠的价格和交易条件来吸引客户，击败其它供应商。此时，大多数交易将在负责关键客户的经理和买方主要联系人（可能是富有经验的采购专家）之间进行。
卖方
买方
总监
经理
关键客户经理
职员
主管
普通人员
采购经理
总监
经理
职员
主管
普通人员
人员
图3：关键客户管理孕育阶段
2、
初期阶段
在初期阶段，卖方虽然能获得客户的订单，但竞争者很多，成交率并不很高，买方也依然会选用其它供应商的产品。因此，卖方必须要将重点放在产品和服务的提高上，以证明自己不仅能达到客户的要求，甚至还能超越这种要求。
此时，买卖双方之间的沟通结构呈“领结”式（如图4），关系的维系主要取决于客户经理与买方之间关系的深浅程度。这种关系是脆弱的，任何一方的不慎，或双方沟通不足，都将导致卖方苦心构建起来的关系毁于一旦。
卖方
买方
财务
运作
物流
营销
关键客户
经理
主要活动
营销
物流
运作
财务
图4：关键客户管理初期阶段
3、
中期阶段
这一阶段以买卖双方建立起彼此的信誉，并基本确立相互间的信任为主要特征。虽然买方仍然会进行供应商的筛选，卖方的报价也会不断受到市场波动的影响，但是其价值优越性已被确立，即使某个条款或合约的变更也不会对双方之间的关系产生太大的影响。同时卖方为了增进与买方之间的合作关系和信誉度，会向买方提供合约以外的服务，这也将促使买卖双方合作关系更持久。
此时，买卖双方的每个员工均期望更多地了解对方的情况，因此沟通将扩大到各个层面，相互发生接触的员工也逐渐增多。对于遇到的问题，双方会通过主要沟通人员来解决处理。
图5：关键客户管理中期阶段
买方
卖方
总监
总监
经理
经理
专家
专家
职员
职员
普通人员
普通人员
关键客户经理
和采购经理
4、
伙伴关系阶段
伙伴式客户关系指的是，卖方几乎控制了买方的全部业务，已成为买方的外部战略伙伴，彼此间的交易数量多且复杂，因而需要建立一份合作协议来进行整体控制。在保证双方获利的情况下，价格将长期保持在稳定的水平上。买卖双方为了实现共同的价值和降低成本而共同努力，在必要的情况下还会进行信息共享和互换。此外，还会共享管理改革、专业技术等方面的经验，以促进双方业务的持续增长。
如图6所示，伙伴关系阶段像一颗钻石的形状，表明沟通过程中双方所有部门之间紧密联系在一起。
图6：伙伴式关键客户管理阶段
董事会 董事会
关键客户
经理
主要
联系人
运作
监控
监控
研发
研发
运作
外部物流
外部物流
卖方
买方
5、
协作关系阶段
协作式关系是客户关系发展模型中的最终阶段，它指的是买卖双方为增加共同市场价值而采取的合作。此时，双方组织间各层次的接触更加充分，双方会联合制定计划，联合制定战略，联合进行市场调查，以进一步整合信息流，降低交易成本，减少交易时间。
如图7所示，钻石形状仍旧是协作式关系的的核心形状，但中间线条已经模糊化。实际上，在业务过程中，双方相关人员会组成联合小组来组织改进各项活动。
运作联
合小组
研发联
合小组
卖方
财务联
合小组
环境分析联合小组
市场调查联合小组
关键客户
经理
董事会联席会议
主要
联系人
买方
图7：协作式关键客户管理阶段
6、
间断关系阶段
客户关系的间断表明双方的联系中断，交易与相互作用都已停止。关系的中断有可能在任何阶段产生（在图1中用虚线表示），但通常很少是因为价格的问题。
四、 间断关系产生的原因
在这里，我们有必要对中止合作的原因进行深入的研究，再通过反向思维，从而得出关键客户管理的成功经验。
1、
内在原因
1)
重点人员的调整
前面已经介绍了过分依赖某人单一联系的风险。例如所谓的客户经理与买方之间的“人情”关系，客户是完全掌握在某个人的手中的，一旦其中一方离开，即使是具有长期合作关系的合作伙伴，都将会造成客户关系发展的空档。若双方主要联系人之间由于某种原因而导致关系恶化，又没有相应的补救措施，同样也会发生上述情况。在这里，一个可能的解决方案就是尽量增多双方各层次的接触，并建立起彼此的信任，以避免这种情况的发生。
2)
缺乏信任
缺乏信任是损坏业务关系的潜在因素，其产生的主要原因是缺乏沟通。一件对于客户来说很重要的事件处理不当，就有可能造成相互间的不信任。例如，卖方交货延期，但事前没有向客户解释原因和说明如何补救，到问题爆发出来时，就会引发严重的信任危机。因此要时刻关注客户需求是否得到了满足，并注意动态跟踪和随时维护双方的关系。
3)
缺乏持久性
买卖双方业务关系持续的时间越长，保持业务高水平运作的困难就越大，因此要不时对关键客户管理行为予以刺激（如新技术、新设备等）。
4)
文化差异
文化差异可使沟通变得困难。不同的公司背景及不同的国家和地区，都会有不同的文化。只有了解双方的文化，正视文化差异并加以克服，才有可能建立起正常的沟通。
5)
质量问题
若产品或服务的质量出现问题，或无法与竞争对手抗争，双方的关系就有可能终止。因此卖方要始终保持高质量的产品、高效的流程和高素质的人才。
2、
外在原因
1)
市场地位的变化
若买方由于某些原因，导致其市场份额的丧失，对卖方来说，这一关键客户的利益也就将可能变得没有价值。显然，为一个不断萎缩的客户提供服务不会是卖方所长久情愿的事。
2)
财务问题
有些客户关系由于相互之间的财务问题而发生动摇或彻底终结。
3)
产品/流程组合及价值链上下关系
卖方提供的产品和技术的特性，以及买卖双方之间合作流程的复杂程度在很大程度上也将影响与关键客户的关系。一般来说，如果产品与流程比较简单，双方关系很可能会仅仅停留在一般交易上，甚至容易中断。因为此情形下，卖方为买方创造的价值可能不会太高，也较易被其他供应商替代。相反，若产品与流程较为复杂，卖方满足买方不断变化的需求的发展空间就比较大，附加价值的效用就比较显著，因而也就较有可能建立起伙伴与协作式的客户关系。
此外，如果我们把从原材料生产到商品最终卖给终端客户这一过程以价值链的形式列出来，即 “原材料生产商→零部件制造商→产品制造商→批发零售商→最终用户”，那么，买卖双方在这条价值链中的位置也是影响关键客户管理的一个因素。例如，我们现在对于零售商而言，是产品制造（供应）商，由于零售商的采购行为会随着最终消费者喜好的变化而变化，我们想与零售商之间建立长期稳定的合作关系就会受最终消费者这一外在因素的影响而面临较为严峻的挑战，若处理不当，或反应不够迅速，就很可能造成与零售商合作的中断。一个反例就是，假使我们品牌战略实施得好，我们对于零售商来说，就成为了一个品牌制造（供应）商，我们就将在领导消费者价值定位方面体现出我们的价值，那么，就比较容易与零售商形成公平协商与合作的关系并使之得以巩固。
总之，从产品、流程和价值链对关键客户管理的影响作用，可看到高附加值的特定服务、品牌，以及产品变革创新和专业化优势的重要性。
4)
客户态度
对于卖方的关键客户发展战略，有些客户是持肯定态度并愿意与供应商合作的，但有些是持对立态度的（但并不公开）。
（资料来源：《大客户管理》，麦克姆•麦克唐纳、贝思•罗杰斯著，徐嘉勇等译，企业管理出版社出版——编者注）
关键客户的识别和定位
关键客户的管理（二）
——关键客户的识别和定位
我们介绍了关键客户关系的发展历程，以此引入关键客户管理的一些基本概念，增添大家对客户关系管理的理性认识。本期我们继续深入研究如何从众多而复杂的客户群中甄别出具有战略意义的关键客户，并对其进行定位的问题，目的是帮助大家在企业资源有限的情况下，实现资源的有效配置和组合，并确立有效的营销目标和客户发展战略。
一、关键客户的识别
识别关键客户的过程，实质上是对客户进行细分过程的一个有机组成部分，是营销学中市场细分概念的一种延伸和具体的应用。这里，我们介绍一种通过评估客户吸引力和卖方业务优势两项指标识别关键客户的方法。
我们先看客户吸引力指标。客户吸引力亦即客户对卖方的重要程度，是评价卖方与客户交易规模和效益增长潜力的指标，因而也称为客户潜力。一般情况下，评估客户吸引力可从现实因素、未来因素和竞争难度因素三方面着手，在国际贸易中，还应对客户所在国的社会因素加以考虑。详见表一：
表一：客户吸引力评估表
项 目
评 分
权 重
分 值
一、现实因素
1、
客户资信状况
2、
与客户交易的盈利空间
3、
客户的采购规模
4、
卖方投入与回报的比例
5、
与客户的相互地位（关系）
6、
客户的行业地位和影响力
二、未来因素
1、
业务持续发展的可能性
①客户的经营状况
②客户选择供应商的偏好
③客户对卖方的关注程度
④客户的合作意愿
2、
客户对卖方的学习与发展效应
三、竞争因素
1、
竞争者的数量
2、
客户对供应商淘汰率
3、
竞争的门槛
四、社会因素
1、政治的稳定性
2、法律体系的完善程度
3、金融体系的稳定状况
注：分值=评分x权重
评估了客户的吸引力指标后，我们再看业务优势指标。 业务优势是对卖方在市场上的实际能力的评估，是卖方在满足客户需求方面相对竞争者所具有能力的综合评价。业务优势实质上反映的是卖方企业的竞争优势，会因目标客户的不同而存在差异。我们评估业务优势可从资信能力、独特卖点、人员和组织三方面的因素考虑。详见表二：
表二：业务优势评估表
项 目
评 分
权 重
分 值
一、资信能力
1、资金能力与财务状况
2、商誉
①对客户
②对工厂
③对其它合作伙伴
④对社会公众
二、独特卖点（可选一项或多项）
1、
成本优势
2、
品牌优势
3、
差异化优势（列出具体的表现方面）
4、性价比优势
5、与工厂（供应商）的关系
6、供应链管理优势
三、人员和组织
1、服务意识
2、与客户的沟通能力
3、快速反应的能力
4、组织能力与灵活性
5、讨价还价的能力（对客户、对供应商）
6、效率
7、信息管理能力
注：分值=评分x权重
（当然，对表一和表二所列出的各项因素指标，各公司也可根据自己的实际业务需要进行组合、变更和调整，并设置出各项的相应评分标准和权重，使评估标准更切合自身的业务特点和需要。）
对于客户吸引力和业务优势这两个综合指标的评分完毕后，再将其相应得分带入图一的矩阵图中进行观察，我们将会发现，客户被排列组合成四组，分别是：
I
高客户吸引力/高业务优势
II
低客户吸引力/高业务优势
III 高客户吸引力/低业务优势
IV 低客户吸引力/低业务优势
图一：客户组合矩阵图
高
客
户
吸
“问题”类客户
Ⅲ
“明星”类客户
Ⅰ
引
力
低
Ⅳ
“瘦狗” 类客户
Ⅱ
“现金牛” 类客户
低 业务优势 高
对第I组被称之为“明星”类的客户，当属具有战略意义的关键客户；
对第II 组被称之为“现金牛”类的客户，因为卖方的能力基本能满足客户的全部需要，与客户合作的基础就比较稳定，卖方就能在一段时间内继续从客户获取丰富的收入，所以我们也可从这类客户中发掘出关键客户；
对第III 组被称之为“问题”类的客户，就客户吸引力而言，当然也是值得我们重视的客户；
对第IV 组被称之为“瘦狗”类的客户，就不宜列入关键客户的考虑范围了。
二、关键客户的定位及相应的发展策略
关键客户识别出来后，需要的就是对它们进行定位。我们同样可以借用上述的模型来完成这项工作，即我们在甄别出来的关键客户群中，同样通过评估客户吸引力和业务优势两项指标把它们再细分为“明星”、“现金牛”、“问题”和“瘦狗”等几组，然后再采取相应的客户发展策略。
具体而言，对“明星”类的关键客户群，因为在“高客户吸引力/高业务优势”的组合区间中，买卖双方具有现实而明显的合作基础和优势，卖方的投资将得到回报，销售和利润也将获得增长。所以在这一区间上，卖方应采取进取性的投资方法。
对“现金牛”类的关键客户群，由于处于“低客户吸引力/高业务优势”区间，卖方应采取维持的战略，一方面要以获得以前投资的回报为目标，另一方面要注意维系和保留现有的良好稳定的客户关系，并通过产品差异化对客户关系的发展予以适当的激励和推进。此外，卖方还应实行维持型的财务投资政策，在维持市场地位和经营水平的基础上，放弃一些相对薄弱的产品线，严格控制成本和营销费用，以释放资金和资源，以用于更具增长潜力的关键客户的投资上。
对“问题”类的关键客户群，由于是“高客户吸引力与低业务优势”的结合，考虑到企业的资源是有限的，卖方的最优战略是结合企业的资源状况进行“选择性投入”：对于潜力大的客户，努力提高自身的竞争优势，推动其向“明星”客户发展；对于潜力小的客户，就要考虑收缩，向第四区间靠拢。
对被评估为“瘦狗”组的关键客户，相对于其它组的关键客户而言，显然不应占据卖方太多的资源。此时，卖方的最佳策略是通过降低费用支出，实现盈利最大化和净的现金流，若有某些客户出现亏损的情况，马上退出。
在以下的矩阵图中，我们把四类客户（明星、现金牛、问题、瘦狗）对应的定位选择策略加入了进去。实际上，这一矩阵图是企业确立营销目标和营销战略的基础，也已经形成了关键客户发展策略的雏形。
图二：关键客户的定位选择策略
高
客
户
吸
引
力
低
选择性投入
充分利用市场机会
界定客户的开发潜力
资源充足的情况下向“明星”推进
若竞争地位不利或成本过高、风险太大，考虑退出
Ⅲ
投资
投资性增长
市场区域和产品线的扩张
产品差异化、产品更新
扩张性营销
Ⅰ
Ⅳ
收割
追求盈利
最大化现金流
最小化营销费用
Ⅱ
维持、激励
维持市场地位、持续经营
通过产品差异化维持市场份额
放弃薄弱的产品线
控制营销费用
低 业务优势 高
我们还可以把关键客户的识别和定位与关键客户关系的发展历程联系起来。关键客户管理孕育阶段、初期阶段通常会出现在矩阵图的左边（第三、四区间），主要体现了卖方低的业务优势对于推进双方关系发展的障碍因素。中期阶段也有较多的可能会出现在第三、四区间，而伙伴关系和协作关系阶段则会出现在矩阵图的右边（第一、二区间）。
图三：关键客户的识别、定位与关键客户关系的发展历程
高
关键客户管理孕育阶段
关键客户管理初期阶段
关键客户管理中期阶段
问题
（选择性投入）
Ⅲ
明星
（投资）
Ⅰ
伙伴式关键客户管理阶段
协作式关键客户管理阶段
关键客户管理初期阶段
关键客户管理中期阶段
低
Ⅳ
瘦狗
（收割）
Ⅱ
现金牛
（维持、激励）
关键客户管理中期阶段
伙伴式关键客户管理阶段
低
高
总之，企业中稀缺资源的有效分配是企业所面临的一个主要问题。关键客户的识别和定位使企业的营销目标和策略容易变得清晰明显，从而也就帮助企业的经营者和管理者更好地配置人、财、物及组织的各项资源，保证目前销售和利润的增长。
编后语：关键客户的识别和定位是关键客户管理的重要前提。上述关于关键客户识别和定位的模型是我们在学习和研究了有关理论和知识的基础上，结合对当前业务实际的一些思考而提出来的。的确，要准确地识别出关键客户，以及对其进行准确定位以采取相应的发展策略并不是一件轻而易举的事；我们一直以来也少有这方面的经验和实际操作。我们希望现在开始倡导这种意识和运作，并通过我们的实践不断地予以完善，从而促进我们营销能力的提高，增强我们的市场竞争力。
关键客户管理(三)
——关键客户经理的角色和关键客户团队
关键客户经理对于买卖双方来说都至关重要。优秀的关键客户经理能使买卖双方都获益匪浅，促进双方实现共同的价值和目标；在建立了伙伴关系后，买方更会日益对其产生依赖。当然，称职的关键客户经理必须具备一系列多层次的技能与素质，包括业务知识、产品技术知识、销售和谈判技巧、管理和领导技能等，在实际业务过程中还要通过培育和发展关键客户团队来推进双方关系的进一步发展。
一、 关键客户经理的角色
关键客户经理的角色随着买卖双方关系的变化而变化，但这并不意味着关系演变了，关键客户经理就必须进行撤换。关键客户经理的主要任务是发展潜在的关键客户，确定在业务过程中使用的技巧，以保证业务的发展。在不同阶段角色的不同主要是由于业务发展的需要和买卖双方的期望和关注点的不同。
1、关键客户管理孕育/初期阶段
关键客户经理与买方在此阶段进行信息互换，买方要了解卖方产品和服务的优越性和价值，因此，关键客户经理的产品知识和沟通谈判技巧在这里就显得尤为重要。但是，仅仅立足于“推销”的角度来发展关键客户是不够的，卖方本身还要求关键客户经理能够致力于与客户建立长期、双赢的伙伴关系，因而要求关键客户经理具有洞察机会的智慧和能力。
就关键客户经理自己来说，在决定投资潜在客户之前，必须准备一份长期计划，明确投资该客户的预期获利情况，并确定发展该客户的时间表。此外，关键客户经理还要对客户进行调查研究，包括了解客户的财务状况、发展战略和市场竞争情况等；在完成这些研究的基础上，分析客户的吸引力和卖方自身的业务能力以对客户进行定位。
2、关键客户管理中期阶段
在此阶段，卖方对于买方的价值已经显现出来，买方亦愿意与卖方发展长期合作关系，但是买方仍然要求关键客户经理能够重视和优待自己，希望关键客户经理在卖方企业本身具有较高的地位和权威，并开始组建关键客户团队以保证双方业务的增长和各个层次联系的加强。就卖方来说，其关注点主要集中在重复销售上，要求关键客户经理在建立卖方信誉的基础上，进一步扩大业务量，并及时妥善处理业务过程中出现的问题。
关键客户经理在此阶段要更多地运用社交技巧来建立在买方中的人际网络，扩大在客户内部的介入范围，并让买卖双方员工建立起联系；还要通过建立跨职能的关键客户团队来培养卖方其它部门人员重视客户、满足客户需求的风气。
3、伙伴式关键客户管理阶段
卖方在此阶段将完成从关键客户销售到关键客户管理的转变。就各自的关注点来说，买方要求关键客户经理会同买方中的决策者联合制定长期计划，同时努力改进双方间的业务流程，确保双方的共同绩效；而卖方要求关键客户经理经常在买方的高层中间活动，扮演战略角色，并把业务重点转移到确保业务质量和削减共同成本上。就关键客户经理来说，在此阶段必须致力于业务创新和过程改进，以刺激双方关系的发展，确保业务的持续增长。
4、协作式关键客户管理阶段
买方在此阶段已将卖方作为自我价值创造的一个有机组成部分，因而要求关键客户经理承担内部战略资源的供应商的重要角色。就卖方来说，将要求关键客户经理对过程设计和信息技术有深入理解，以进一步整合信息流，联合买方制定计划和战略。就关键客户经理来说，要保持警惕思维、对业务过程进行监控和测量，注意解决意外问题，随时准备应对市场上的考验和挑战。
我们可将关键客户经理在各阶段的角色简要总结如下（表一）：
表一：关键客户经理的角色
孕育/初期阶段
中期阶段
伙伴关系阶段
协作关系阶段
买方角度
产品知识、沟通技巧
重视客户、代表卖方权威、组建团队
长期规划、流程重估
战略资源供应商
卖方角度
谈判技巧、洞察能力
重复销售、妥善处理问题
保证质量、削减成本
信息及流程整合
关键客户经理角度
长期规划、分析研究
建立人际网络、客户渗透
过程改进、业务创新
监控及测量
这里还涉及到关键客户经理的地位问题。从客户的角度看，客户往往要求关键客户经理不仅值得信赖，而且有充分的权利和较高的地位，因为只有这样，关键客户经理才能更好的为客户解决问题和满足客户的需要，确保客户及其业务获得充分的重视和优先对待。实际上，许多实施关键客户管理的企业也为它们的关键客户经理设置了较高的职位，关键客户经理一般直接向总经理负责和报告，并被授予了很多方面的决策权力；由于关键客户经理掌握着重要的客户并对公司业务有重要贡献，因而这种组织设置也是很有必要的。
二、 关键客户经理技巧
出色的关键客户经理必须要具备多层次的素质和技能：在关键客户管理的孕育和初期阶段，主要是关键客户经理的基本技能，如产品知识、销售和谈判技巧，从中期阶段开始，关键客户经理需要成为财务、营销、管理、战略规划、咨询等的全方位的“专家”。就如买卖双方对关键客户经理的角色有不同的期望和关注点，它们对关键客户经理应该具备什么样的技能和素质亦有不同的看法。表二列出了关键客户经理应具备的关键技能和素质。
表二：关键客户经理的主要技巧和素质
买方角度
卖方角度
关键客户经理角度
1st
2nd
3rd
4th
5th
协作精神
对客户的了解
产品知识
产品应用开发、创新
沟通能力
对业务环境的了解
沟通能力
战略性思考能力
销售能力/谈判技巧
产品知识
销售能力/谈判技巧
沟通能力
对客户的了解
战略性思考能力
市场/财务/管理知识
除上述技能外，通常还要求关键客户经理具有诚实、有信誉、“讨人喜欢”以及有恒心和韧劲的特质，及对外国语言文化和一些商业法律法规的了解等。由于关键客户经理技能要求的多样性，卖方在招聘和培训关键客户经理时要特别慎重。
三、 关键客户团队和跨边界小组
如果关键客户经理是买卖双方关系维系的唯一原因，那么这种关系必然是脆弱的、不成熟的。虽然关键客户经理在关键客户管理中的作用巨大，但是买卖双方关系的发展同样离不开关键客户团队的建设；团队的参与不仅是客户本身的需要，也是在企业内开发推广关键客户管理、培养未来的关键客户经理的一种有效方法。
关键客户团队必须涵盖多个职能，财务、物流、经营、信息技术和产品开发部门的人员都应包含在内，每个团队成员均代表某一方面的“专家”，从而使团队人员达到最优配置。所有团队成员都应清楚理解关键客户的价值，并为提高该客户的绩效而共同努力；他们共同参与接触客户、访问客户及其它与客户有关的社会活动，确保与客户的多层次多方面的联系。关键客户经理对团队起领导作用，并要对团队行为进行激励，积极培育团队的良好工作作风和氛围，包括互相鼓励、经常性的团队绩效反馈和绩效奖励、对战略问题的开放性思考和讨论等。
关键客户团队有正式和非正式两种形式。在非正式关键客户团队中（如图一），各团队成员分别保持其原有的企业职务和身份，即在就某一特定的关键客户向领导的关键客户经理汇报工作的同时，亦向其职能主管汇报工作。在这里，各团队成员虽各有不同的直属主管，但他们也经常地与关键客户经理和客户会面，在涉及到与客户的接触时会同时向直属主管和关键客户经理报告；与此同时，关键客户经理需要提供大量关于客户的战略目标等信息，以增强团队成员（以至其直属主管）的信心和决心，及理解关键客户行为的重要性和必要性。正式关键客户团队的区别在于，客户经理已成为团队成员的直属主管，而职能主管只负责其它部分事项（见图二）。
总经理
财务总监
生产总监
研发总监
销售与营销总监
（财务）专家1
专家2
专家3
（生产）专家1
专家2
专家3
（研发）专家1
专家2
专家3
关键客户
经理1
关键客户
经理3
关键客户
经理2
图一：非正式关键客户团队
图二：正式关键客户团队
总经理
关键客户经理
财务总监
研发总监
运营总监
专家1
专家2
专家3
对于相互之间整合程度较高（协作关系阶段）的买卖双方来说，跨边界小组（见图三）很常见，且在关键客户管理中发挥着非常重要的作用。跨边界小组在买卖双方组织的不同层次开展工作，使买卖双方之间的边界消失了；跨边界小组与关键客户经理联系紧密，关键客户经理与买方主要联系人不但参与小组的工作，且负责各联合小组间的协调工作。
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