CEO为什么要管营销

国字号 发表于 2013-10-1 11:42:03 | 显示全部楼层 |阅读模式 [复制链接]
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深入一线的超级推销员——大本营里的战斗司令——领袖风范的谋略家与布局者。
 这是从实用主义出发,营销视角的CEO成长三步曲。
 伴随着企业的创业、壮大和发展,CEO对营销工作的领导必然面临着这三重定位的递进。
 从投入一线销售到适度游离、强调管理,再到战略层面主导营销,这是作为头号人物在企业顺利发展的过程中,得以从一个manager(管理者)向leader(领袖)完美变身的实用路线。

  通过对大量企业营销行为与营销业绩的观察与研究,总结长期从事营销管理顾问工作的经验,我们认为:领导营销,即总经理(或总裁、CEO)以符合企业内外部条件的合理、科学、艺术的方法,对公司的营销进行领导,是引领企业走上专业营销、系统营销、整合营销成功之路的核心驱动因素。

领导营销的螺旋上升轨迹

  通常来讲,企业总经理领导营销工作,随着企业从创业始、到发展的各个不同阶段,企业规模不断扩大,总经理的“领导营销”也大致会经历主抓业务、建立系统、整合营销三个阶段。当然,由于企业的客户类型不同,对领导营销的要求也有不同侧重。总经理领导营销经过了一个主导、适度分离、重新主导的螺旋式上升的过程,完成了由业务主导至整合营销的提升过程。

第一级业务主导——深入一线的超级推销员

  一个企业从成立那日起,就进入了一个竞争激烈、强敌林立的市场;总经理带领自己的人马杀出一条血路,使企业得以生存、发展。
  因此,对创业型企业或者说规模较小的企业而言,总经理直接领导并参与销售顺理成章。因为在这个阶段,销售成为公司的生命线,是摆在管理者面前最重要的任务。在这个阶段,总经理们往往表现出了强烈的业务导向(市场机会导向)。
  这种情形之下,营销工作上的亲力亲为对总经理来说是一种必须,特别是那些重大的业务。即使委托副总负责营销工作,也必须熟悉公司营销业务,随时指导,每周听取汇报。总经理自身成为一个超级业务人员是一种正常的事情,但要及早树立正确全面的营销观念,明白现阶段亲自做业务只是暂时的,明确公司未来营销的发展方向。不过,需要把握的一点是,尽管市场机会更为重要,但依然要明确营销目标、初步制定营销策略、确定营销工作计划(或计划框架),并尽量依照计划从事市场营销工作。当情况发生变化时,作为公司的一把手,要及时调整、修订计划。
  在这个阶段,有远见的领导者会视情况组建公司的营销组织,营销组织建设可适度领先于公司发展,但不能脱离公司实际情况。

创业期CEO的典型病症:躁动症

  总经理形象照:丰富的营销实战经验,一流的变化反应速度;见多识广,各种营销小技巧烂熟于胸;生性豪爽,带领一个能征能战的营销团队,但很少主动求变,总是用急智处理问题。
  病况描述:处于市场追随者地位,常常是被动挨打。总经理和其核心团队疲于应付,头疼医头、脚痛医脚。有意或无意地重战术,轻战略;重技巧,轻策略。每个单独的推广促销活动都有闪光点,但缺乏灵魂,没有主线索。说到哪干到哪,轻视年度经营计划。没有系统、科学的中长期营销战略。导致无法在市场(细分市场)中建立强势品牌。
  处方:降低艺术式操作比例,加入科学、理性态度。
  ①制定战略。战略需由公司核心团队制定并获团队成员高度认可,要有战略质询及修订机制。
  ②战术运用有据可依。在营销战略的指导下,公司制定出相应的产品策略、价格策略、推广策略、渠道策略等具有可操作性的策略。

成功领导营销者素描(企业创业期)
  理念:
  * 初步树立了正确的营销观念,并能够传递给员工。* 对公司未来营销工作的发展方向认识较清晰,并有所准备。
  领导行为:
  * 从渠道建立的设想到实施,均亲身参加,亲自对经销商进行选择、谈判。* 除销售支持外,还能够主动提供初步的营销策划等方面的支持。* 制定了较合理的销售政策,与渠道客户沟通频繁,能力所能及地解决他们的问题。* 对公司营销人员应该具备的能力、素质较清楚。
  组织建设:
  * 营销组织初步形成,设有市场职能的岗位。* 销售管理较为规范,渠道客户素质有所提高,较为稳定,但规模较小。* 有了较高素质的营销骨干,待遇中等,收入初步与业绩挂钩。
  业绩与风险:
  * 经营业绩稳定并逐步上升,若有较好的市场机会,公司有高速发展的可能。* 经营风险较低。
  品牌表现:
  * 初步具备了品牌意识,已经开始着手建立自己的品牌。* 没有品牌规划,品牌价值尚有待提升,但品牌建设毕竟迈出了可喜的一步。



第二级 营销系统构建与运作——大本营里的战斗司令

  当企业具有一定规模,开始步入行业内中等规模公司,并且具备了部分挑战行业领先者的能力,或逐步进入市场挑战者的行列时,企业的产品、业务、客户逐步多样复杂。这个阶段公司抗风险能力有所增强,而作为企业的最高领导者,识时务之道是迅速从战斗英雄或业务明星的角色中退却。以先进的营销理念,培养市场骨干、销售骨干,造就公司营销团队,尽量减少乃至消除个别人员流失对公司营销工作可能造成的伤害,构建符合企业情况、行业特点、市场变化的公司营销管理体系。这是总经理领导营销的核心工作之一。强调打造公司品牌、产品品牌,并在企业发展战略规划(目标)的指导下,形成公司的营销战略)。

发展期(中型企业)CEO的典型病症:经验症

  总经理形象照:有较为坚定的意志,低风险者,经营风格偏于稳健;有本行业多年的营销经验;为人处事较为低调。
  病况描述:因为凭借过去成功的市场营销经验取得了一定的成功,对公司目前仍能够带来净现金流入的原有产品(业务)盲目乐观,过分注重短期利益。对新加入者和替代品的强力夹击,束手无策或置若罔闻。
  处方:开放心态,自我反省、自我扬弃。
  ①立,不预则废。组织团队对过去的经验进行深刻的反省。从求变、创新中获得生机;
  ②建立总经理考核机制。在具备健全治理结构的公司,定期对总经理是否胜任进行公正客观的考评。

中型企业成功领导营销者素描(企业发展期)
  理念:
  * 有较正确的营销理念。* 能以正确的营销理念教育营销团队成员,但理念落实还不全面。
  领导行为:
  * 总经理能够以战略(框架)、策略、计划较好地指导和监控公司的营销工作。* 关注渠道管理,公司的渠道管理规范,销售政策制定合理,执行坚决。* 对营销活动能够进行有效的计划管理,并能有效监控。* 总经理非常清楚公司需要什么样的营销骨干,清楚他们应该具备的能力、素质。
  组织建设:
  * 营销体系已经建立健全,人员搭配合理,能够按照流程进行跨部门的运作。* 经销商规模虽不尽人意,但质量有很大提高,渠道稳定,合作顺利。
  品牌表现:
  * 品牌建设取得较大成效,区域性或细分市场中的强势品牌已经初步形成。* 品牌规划合理,品牌管理逐步走向规范。

第三级整合营销——领袖风范的谋略家与布局者

  一个没有愿景的CEO,他的企业无法变得伟大。因此这个领导者必须具有愿景、激情和务实的谋略,能吸引大量热情的追随者。
  当企业已经成为市场和行业的领先者时,作为企业的领袖必然重返营销前沿,抓公司内外部资源的整合,以加强公司的市场地位,提升竞争能力。不再是销售明星,但对营销关键环节提供支持与服务,成为具备领袖风范的谋略家与布局者。
  营销专家西奥多·莱维特(Theodore Levitt)指出,失败源于顶层。应该对失败负责的是那些制定长远目标和政策的管理者。
公司必须进入整合营销阶段,整合营销必须由上至下,围绕着客户和其他相关利益人(团体),对内,弱化公司前端、后端的界线,整合所有的部门和资源,形成公司层面的、有效的组织与职能整合,共同参与营销;对外,整合分销商、渠道客户、供应商和其他外部资源,实现共赢。整合营销的发起者只能是公司总经理。注重公司核心能力的培养,并且视品牌资产、品牌管理为整合营销的核心之一。

超越期(大型企业)CEO典型病症:盲目症
  总经理形象照:事业发展较为顺利,没有过市场失败的惨痛教训,性格较为急躁,求快求大心态明显。把世界500强当成榜样和目标。有赌徒心态。
  病况描述:追求大跃进式的大干快上。没有经过严密的调研和论证,就建设庞大的自有渠道、投入巨额广告或投入大量资金上马热门项目,盲目祟尚多元化、多品牌发展。
  处方:保持清醒头脑,量力而行
  ①克制贪大口味,站在战略高度考虑营销问题。
  ②考虑自身企业规模和实力,对重大营销决策做可行性和经济性分析。

大型企业成功领导营销者素描(企业超越期)

  理念:

  * 拥有全面、正确的营销理念。* 营销理念得到公司员工认同,并用于指导公司的营销工作。
领导行为:
  * 公司内外部资源都经过严格整合,共同为营销服务,整合营销体系建设完毕。
* 公司所有市场营销活动都经过严格的整合,能够为客户提供全面的营销支持,注重整合营销传播。与渠道客户结成紧密的利益共同体,共同成长。

组织建设:

  * 营销组织健全、成熟,运作效率高。* 渠道客户规模大、忠诚度高、质量高。
业绩与风险:
  * 业绩长期保持稳定增长。* 经营风险较低。
品牌表现:
  * 注重长期的品牌建设与管理。* 品牌知名度、美誉度高,成为市场中的强势/领导品牌  


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