基于动态战略条件下的持续竞争优势

本章内容：
确认竞争优势的性质
定义持续竞争优势（SCA）
SCA的外在环境与内在基础支持
问：竞争优势是什么？
确认竞争优势的性质
1.有形性与无形性
   沃尔玛在全球有广泛的运输网络体系；中大在华南地区的品牌
2.单一性和整合性
    耐克的设计和营销能力；SONY公司的微缩化技术。
3.独立性与复合性
   中国的人口、市场、区位以及专利技术等；GE公司的金融业务
4. 直接性和间接性
      戴尔的电脑直销、安利的直销网络等等；
      R&D，企业文化等在某一时期的效用
竞争优势为什么不能持续？
任何企业都无法忽视生命曲线图
长期保持领先对任何一个企业都是一个挑战
100家最大跨国公司多年来的业绩变化(1912年-1995年)




1912年   被收购 仍生存下去        1995年仍是
100强    破产或被 但不再是前        前100强的
     收归国有 100强         企业
持续成长中可能发生的六种不良运营层面：
  
(1) 第一种：第一层面的业务业绩欠佳，面临衰亡。没有新业务来挽回败局，三个层面无一健全。这是最糟糕的情况。
(2) 第二种：第一层面的核心业务业绩欠佳，或受到竞争者威胁，直接面临死亡时，经理们都把目光投向第二层面及第三层面，因而分散了公司的财务能力及管理能力，但第二、三层面是需要大量资金支持的，而第一层面的获利能力又很差，因而不能支持第二、三层面的发展而失败。                        —— 爱多
(3) 第三种：公司把眼光仅局限在当前的核心业务上，但当第一层面的业务已趋成熟，而又没有新的第二、三层面的业务来取代它时，则该公司不久就会被淘汰出局，危机就在身边。                   希捷
(4) 第四种：有的公司吹嘘它有大有前途的第二、三层面的项目，但公司却没有获得利润的第一层面业务，这在新公司中最为常见，公司的经营要在几年以后才能见到利润或建立市场价值。             许多一般性的网络公司
(5) 第五种：当公司拥有强大的第一层面业务，也有第三层面具有令人鼓舞的项目，但是没有人把这些待上的项目变成公司的实际业务，因为公司没有第二层面的业务。这些公司往往被第三层面备选项目大有前途所哄骗，产生虚假的安全感，有时甚至自欺欺人，
于是市场期望值会升高，
随着市场期望值和公司真
正价值之间差距的扩大，
公司价值会严重贬值。
    潭木匠拍电视剧涉足娱乐业教训深刻
(6) 第六种：公司在第一层面有较好的收入，在第二层面也有很有希望的业务，这为公司今后几年的发展打下了很好的基础，但如果公司在第三层面不能提出新的待开发的项目，则第二层面的业务也会枯竭，企业在增长几年之后就陷入停滞。


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以上六点凸现了SCA的重要性

           现在                                       未来




企业竞争优势的持续图
对竞争优势能否持续进行自检——持续竞争优势分析检核表
    （一）组织结构应随企业的增长而演变
组织成长中的结构会发生两个方向的扩张
钱德勒：结构与战略匹配
（二） 通过“组织重构”和“流程重组”构建灵活的活动机制
重构(Restructuring)：也称为减小企业规模(Downsizing)、企业规模适度化(Rightsizing)、减少组织层次(Delayering)。
其内容为在雇员数量、企业单位数量、组织层次数量方面缩小企业规模。
重构主要是为了股东的利益而非雇员的利益。
流程重组或流程再造(Reengineering)：工序管理、工序革新或工序重新设计。
其内容是对工作、岗位和生产过程的重新设计和重新构造。
其目的在于降低成本、提高产品质量、服务水平和加快生产速度。
其更多地是为了雇员和用户利益而非股东的利益。

通过经验和学习产生曲线效应BCG在1968年推出学习经验曲线，研究结论：产量每增加一倍，单位生产成本（价格）会下降20-30%

（二）设置模仿壁垒
  模仿壁垒的建立
      1）法律或政策限制，如专利、版权、商标以及许可证、配额、税收以及管制等。
       2）获取关键投入要素的优先途径
   姚明的相片只能与NIKE以及阿迪达斯一起出现
       3）获取用户的优先途径
     以前，大多数美国汽车制造商与销售商都签订有“排它性条款”以阻止他人对市场的冲击     

  四、 竞争优势的持续维护：制度支持——宴席分酒制度的启示（1）
七人带七瓶酒一起参加聚会，各自酒量都有一斤，超过就会喝醉。如何在没有称量用具情况下分酒是个难题。于是，设计了六种分酒制度：
制度一：指定一个人负责分酒。很快大家发现，这个人为自己分的酒最少。于是决定换个人来分酒，但结果总是分酒者为自己分的酒最少。
制度二：大家轮流主持分酒。这样做尽管机会均等，但每人每轮次只有一次能够少喝酒，其余六次都不少喝，结果还是造成了喝醉。
制度三：大家民主选举一个信得过的人主持分酒。开始这位众人推举的人还能公平分酒，但不久以后就有意无意地为自己及溜须拍马者少分，导致个人腐化和风气败坏。
——分酒制度启示（2）
制度四：民主选举一个分酒委员会和一个监督委员会，形成民主监督与制约机制。但由于监督委员会常常提出各种议案，分酒委员会又据理力争，等达成协议菜早就凉了。
制度五：每个人轮值分酒，但分酒人只能最后拿酒。令人惊奇的是，在此制度下，七只碗里的酒每次都是一样多。
制度六：大家参与分，抓阄决定谁得哪份。这是我国民间经常采用的最简洁、高效、公平的方法，而且对于不是无限可分或者真正分匀很困难的东西也可以分，分完后大家心态也很好，因为机会相等，即使喝醉了酒也不会有相互埋怨的事发生。
——分酒制度启示（3）
首先，从制度建设来看，分酒制度启示表明：人的行为受制于制度环境。因此，改变制度环境，可以影响人的行为并最终影响业绩。
制度是人选择的结果，好的制度浑然天成，清晰而精妙，简洁且高效。但现实运作中的制度改革必然会改变社会初始分配格局，使某些人的利益受到损害。
制度建设是交易的结果，实际上是一个政治过程，制度改革会有阻力与代价，需创新探索。
战略制度文化核心是为员工提供一个充分发挥潜能、做好顾客服务、提升生命意义的框架，为员工充满激情地工作与生活提供价值指导。
战略制度支持——制度建设指导原则
讨论制度建设的关键在于弄清体现在制度设计背后的指导原则，如：道德与正义原则——公开、公正、公正立场，东方文化中强调的“以人为本、以法为准、以德为先、义利并举”。
“用人有疑，疑人也用”提法的操作问题：不易在用人者与被用者之间形成相互信任的积极互动关系，难以区分“可疑的人”与“可信的人”。制度设计时的考虑周全不应是针对人，而是为了将事情做得更好，它不存在疑人与否，更不应故意作疑人假设，当然更要“用人所长”。
制度设计目标在于为人们愉快、高效地做正确的事提供保证，良好的制度更有助于发挥员工的作用、为用户持续创造价值、并提升企业的市场价值。
要学会和懂得运用各种制度维持竞争力如：企业发展各阶段的薪酬与激励制度
战略制度中的文化建设——企业文化建设特点
文化理念形成是一个潜移默化的替代过程，消除一种阻碍企业发展文化的影响不能简单地通过对该文化的批判来实现。建设企业文化必须提出一种能为人们所接受的新理念，并以此逐渐替代原有的文化理念。
企业文化建设与心理倾向形成一样，不是不破不立，而是不立不破。正如俗话所说：“地上种了菜就不易长草，心中有了善就不易生恶”。 “要想散布阳光到别人心里，首先自己心里要有阳光”。