企业客户管理

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客户是业务经营中基本的核心的要素。一直以来，各业务子公司在发展客户方面做了大量的工作，也取得了相当的成效。但客观地看，我们在客户开发与发展、维系与管理等方面的经验和知识还是比较零散和不足的，离激烈的市场竞争的要求还有差距。有管理和营销专家说，“20%的关键客户=80%的利润和收入”。因此，如何从我们超过2000家的客户群中甄别出于我们来讲最具战略意义和最有价值的关键客户，予以重点发展这项工作，非常值得我们重视。从本期起，《市场信息与研究》将连续几期向大家介绍有关关键客户管理的一些理论和知识，希望能对我们的业务实操有所借鉴和帮助，促进实现“提高经营层次”的目的。

关键客户的管理（一）
                        ——关键客户关系的发展历程
一、 什么是关键客户
关键客户就是市场上卖方认为具有战略意义的客户。当然，并不是所有的客户都是有战略意义的顾客；通过客户对卖方的重要程度，以及卖方满足客户要求的优势，可以把关键客户甄别出来。这种甄别是非常重要的，但并不容易做到，还须借助于分析模型等工具和方法。在下一期的《市场信息与研究》中，我们将详细介绍如何进行关键客户的识别与定位。
二、 什么是关键客户管理
关键客户管理是市场上以顾客为中心的思想和关系营销发展的必然结果，它以顾客维系为导向，以为客户提供长期价值为中心，持续地与顾客进行沟通，对完全满足顾客的期望做出承诺，并认为质量是全体人员的事。显然，它是有别于传统的以交易为中心的观念的。后者以单一销售为导向，以产品特征为中心，对顾客的服务承诺十分有限，只是间断性地与顾客保持联系，质量则往往被看作只是生产人员的事。
关键客户管理是一种卖方策略，目的是通过持续地为客户量身定做产品（服务），满足客户特定需要，从而培养出忠诚的关键客户。关键客户管理的基本形式是由卖方建立许多小组，每组由一名关键客户经理领导，向某个关键客户提供专门服务，保持日常联系；这种特殊对待关键客户的方式要求客户经理有很高的多方面技能，并将对企业的组织结构和管理效果产生重大的影响。可以说，关键客户管理不仅是一种理念，更是客户的一种期望。对于卖方企业而言，跟上关系营销的发展趋势是一个相当大的挑战。关键客户管理是一项长期的战略性行为，从识别一个客户的价值到将对方完全发展成为具有发展合作潜力的关键客户可能需要长达十年的时间。
三、 关键客户关系的发展历程
关键客户关系的发展有两个主要特征：一是由一般“交易”关系向相互“协作”关系转变；二是建立彼此间的信任与承诺，使双方朝共享未来战果的方向迈进。以下介绍的关键客户关系发展模型，可将这种从简单到复杂、相互作用的典型关键客户关系发展历程清晰地展示出来。在模型中共有六个阶段，任何一种客户关系都可通过卖方提供的产品占客户业务总量的比例及双方发生交易的数量这两项指标在模型中大致定位，其中前者决定客户关系的性质（模型中的横坐标），后者决定客户的参与程度（纵坐标）。
图1：关键客户关系发展模型




此外，通过分析各阶段客户关系的性质和特点，不仅可确定卖方现有客户关系所处的发展阶段，还可帮助卖方评估伙伴关系的开发潜力。
图2：客户关系发展的六个阶段
关键客户管理孕育阶段 关键客户管理初期阶段 关键客户管理中期阶段 伙伴式关键客户管理阶段 协作式关键客户管理阶段 间断关键客户管理阶段
卖方期望产品或服务能为客户带来利益 交易商务谈判 卖方是一家很好的供应商 卖方是一家战略性的合作供应商 卖方和买方共同为顾客提供价值 关系暂时中断，或者买方有更好的选择
简单的契约关系 强化双方契约关系 各个层面的员工相互接触 各层面相处融洽 各层面共建合作小组
1、 孕育阶段
亦即准备阶段，或是一种“期望”。卖方在识别具有开发潜力的关键客户的同时把焦点集中在能够赢得业务关系的资源上面，并与买方进行信息交换。卖方为了取得洽谈成果，要不失时机地向客户证实自己的价值。例如，利用客户原有供应商出现失误的机会，或用更优惠的价格和交易条件来吸引客户，击败其它供应商。此时，大多数交易将在负责关键客户的经理和买方主要联系人（可能是富有经验的采购专家）之间进行。
图3：关键客户管理孕育阶段
2、 初期阶段
在初期阶段，卖方虽然能获得客户的订单，但竞争者很多，成交率并不很高，买方也依然会选用其它供应商的产品。因此，卖方必须要将重点放在产品和服务的提高上，以证明自己不仅能达到客户的要求，甚至还能超越这种要求。
此时，买卖双方之间的沟通结构呈“领结”式（如图4），关系的维系主要取决于客户经理与买方之间关系的深浅程度。这种关系是脆弱的，任何一方的不慎，或双方沟通不足，都将导致卖方苦心构建起来的关系毁于一旦。
图4：关键客户管理初期阶段
3、 中期阶段
这一阶段以买卖双方建立起彼此的信誉，并基本确立相互间的信任为主要特征。虽然买方仍然会进行供应商的筛选，卖方的报价也会不断受到市场波动的影响，但是其价值优越性已被确立，即使某个条款或合约的变更也不会对双方之间的关系产生太大的影响。同时卖方为了增进与买方之间的合作关系和信誉度，会向买方提供合约以外的服务，这也将促使买卖双方合作关系更持久。
此时，买卖双方的每个员工均期望更多地了解对方的情况，因此沟通将扩大到各个层面，相互发生接触的员工也逐渐增多。对于遇到的问题，双方会通过主要沟通人员来解决处理。
图5：关键客户管理中期阶段


4、 伙伴关系阶段
伙伴式客户关系指的是，卖方几乎控制了买方的全部业务，已成为买方的外部战略伙伴，彼此间的交易数量多且复杂，因而需要建立一份合作协议来进行整体控制。在保证双方获利的情况下，价格将长期保持在稳定的水平上。买卖双方为了实现共同的价值和降低成本而共同努力，在必要的情况下还会进行信息共享和互换。此外，还会共享管理改革、专业技术等方面的经验，以促进双方业务的持续增长。
如图6所示，伙伴关系阶段像一颗钻石的形状，表明沟通过程中双方所有部门之间紧密联系在一起。
图6：伙伴式关键客户管理阶段


5、 协作关系阶段
协作式关系是客户关系发展模型中的最终阶段，它指的是买卖双方为增加共同市场价值而采取的合作。此时，双方组织间各层次的接触更加充分，双方会联合制定计划，联合制定战略，联合进行市场调查，以进一步整合信息流，降低交易成本，减少交易时间。
如图7所示，钻石形状仍旧是协作式关系的的核心形状，但中间线条已经模糊化。实际上，在业务过程中，双方相关人员会组成联合小组来组织改进各项活动。
图7：协作式关键客户管理阶段
6、 间断关系阶段
客户关系的间断表明双方的联系中断，交易与相互作用都已停止。关系的中断有可能在任何阶段产生（在图1中用虚线表示），但通常很少是因为价格的问题。
四、 间断关系产生的原因
在这里，我们有必要对中止合作的原因进行深入的研究，再通过反向思维，从而得出关键客户管理的成功经验。
1、 内在原因
1) 重点人员的调整
前面已经介绍了过分依赖某人单一联系的风险。例如所谓的客户经理与买方之间的“人情”关系，客户是完全掌握在某个人的手中的，一旦其中一方离开，即使是具有长期合作关系的合作伙伴，都将会造成客户关系发展的空档。若双方主要联系人之间由于某种原因而导致关系恶化，又没有相应的补救措施，同样也会发生上述情况。在这里，一个可能的解决方案就是尽量增多双方各层次的接触，并建立起彼此的信任，以避免这种情况的发生。
2) 缺乏信任
缺乏信任是损坏业务关系的潜在因素，其产生的主要原因是缺乏沟通。一件对于客户来说很重要的事件处理不当，就有可能造成相互间的不信任。例如，卖方交货延期，但事前没有向客户解释原因和说明如何补救，到问题爆发出来时，就会引发严重的信任危机。因此要时刻关注客户需求是否得到了满足，并注意动态跟踪和随时维护双方的关系。
3) 缺乏持久性
买卖双方业务关系持续的时间越长，保持业务高水平运作的困难就越大，因此要不时对关键客户管理行为予以刺激（如新技术、新设备等）。
4) 文化差异
文化差异可使沟通变得困难。不同的公司背景及不同的国家和地区，都会有不同的文化。只有了解双方的文化，正视文化差异并加以克服，才有可能建立起正常的沟通。
5) 质量问题
若产品或服务的质量出现问题，或无法与竞争对手抗争，双方的关系就有可能终止。因此卖方要始终保持高质量的产品、高效的流程和高素质的人才。
2、 外在原因
1) 市场地位的变化
若买方由于某些原因，导致其市场份额的丧失，对卖方来说，这一关键客户的利益也就将可能变得没有价值。显然，为一个不断萎缩的客户提供服务不会是卖方所长久情愿的事。
2) 财务问题
有些客户关系由于相互之间的财务问题而发生动摇或彻底终结。
3) 产品/流程组合及价值链上下关系
卖方提供的产品和技术的特性，以及买卖双方之间合作流程的复杂程度在很大程度上也将影响与关键客户的关系。一般来说，如果产品与流程比较简单，双方关系很可能会仅仅停留在一般交易上，甚至容易中断。因为此情形下，卖方为买方创造的价值可能不会太高，也较易被其他供应商替代。相反，若产品与流程较为复杂，卖方满足买方不断变化的需求的发展空间就比较大，附加价值的效用就比较显著，因而也就较有可能建立起伙伴与协作式的客户关系。
此外，如果我们把从原材料生产到商品最终卖给终端客户这一过程以价值链的形式列出来，即 “原材料生产商→零部件制造商→产品制造商→批发零售商→最终用户”，那么，买卖双方在这条价值链中的位置也是影响关键客户管理的一个因素。例如，我们现在对于零售商而言，是产品制造（供应）商，由于零售商的采购行为会随着最终消费者喜好的变化而变化，我们想与零售商之间建立长期稳定的合作关系就会受最终消费者这一外在因素的影响而面临较为严峻的挑战，若处理不当，或反应不够迅速，就很可能造成与零售商合作的中断。一个反例就是，假使我们品牌战略实施得好，我们对于零售商来说，就成为了一个品牌制造（供应）商，我们就将在领导消费者价值定位方面体现出我们的价值，那么，就比较容易与零售商形成公平协商与合作的关系并使之得以巩固。
总之，从产品、流程和价值链对关键客户管理的影响作用，可看到高附加值的特定服务、品牌，以及产品变革创新和专业化优势的重要性。
4) 客户态度
对于卖方的关键客户发展战略，有些客户是持肯定态度并愿意与供应商合作的，但有些是持对立态度的（但并不公开）。

（资料来源：《大客户管理》，麦克姆•麦克唐纳、贝思•罗杰斯著，徐嘉勇等译，企业管理出版社出版