管理：企业成功的基石

文/孔庆广(锦程物流原CEO)

      管理是决定企业功的主要因素    创立企业的首要问题是目标或使命，即我们应当办一个什么样的企业。目标不明确，企业的发展就是盲目的。企业的目标一般来说都是自身的盈利加上对社会的贡献，而具体到企业个案来说，也会有哪怕细微的差别。李总在今年集团年会上就这个问题有专门的诠释：一是“办一个让大家感到工作是愉快的企业”；二是“办一个与同行业企业相比有着高报酬和高福利待遇的企业”；三是“办一个能够为有事业追求的人提供施展抱负的舞台的企业，使有事业精神和能力的人实现其理想和人生价值”。确定企业战略目标的重要意义在于明确发展方向和业务范畴，激发员工的热诚并达成企业的共同愿景。管理大师德鲁克提示说：“使企业遭受挫折的唯一最重要的原因，恐怕就是人们很少充分地思考企业的使命是什么。”    做企业必须知已知彼，也就是要深刻了解企业所处的环境，掌控其拥有的资源。环境是企业生存发展的条件。简单地说，企业面临的环境分为三个层次,即宏观环境，包括政治与法律、经济、社会与文化、科学技术等；行业环境，通俗点说就是“干什么赚钱”；竞争环境，对我们的竞争对手要做到心中有数。据专家分析,世界上“长寿公司”的四点共同经验中有三点是与对环境的认识有关：一是对环境变化要反应敏锐,二是对环境要有强烈的认同感，三是对环境与管理的认识要不断创新。    资源是支撑企业发展的，可以调动的人、财、物和无形资产，以集合形成企业的核心能力和竞争优势。    决定企业成功的因素主要有目标、环境、资源以及管理。这四个因素当然都很重要，我们要强调的是，管理是最基本的，是企业成功的基础。做企业的人总是把“管理”挂在嘴边，一般人也都有着普通的理解。简而言之，管理就是对组织活动的协调，是通过别人完善达成企业的目标和任务。有人说：“信任是好的，管理是更好的。”在企业管理中，制度比信任更重要。民营企业的发展更是如此，关键在于管理创新。追求发展是企业永恒的主题，其前提就是要统一思想，统一认识，统一行动，确定游戏规则，建立和完善符合企业实际的管理模式和管理系统，包括经营理念、组织架构、工作流程和规章制度等。    建立企业永续发展的平台    我们有一个观点：虽然企业发展在时间序列上呈现出连续性，但实质上具有阶段性特点。促进企业永续发展的关键是构筑管理平台。一般企业存在的问题分为决策失误、管理不善和信息不畅三大方面，从更为宽泛的角度上，可以统统归结为管理问题。如果我们判断一个企业管理工作比较到位，是因为这个企业已经有一套完善的管理系统和创新的管理模式。    管理的前提是决策。而科学的决策不是拍脑袋，想当然。做企业不是凭想象，需要建立经济模型，网络时代的实质就是数字化。首先要遵循决策程序，一般分为五个阶段，即提出问题，确定目标，制定方案，评估选优以及实施追踪。看起来繁琐了一些，但必须循规蹈矩。特别是企业发展到一定规模，个人的力量便弱化了。其次是确定标准，也就是我们根据什么做出决策。也包括三个方面，即外部环境情况的发展变化，企业内部的资源利用以及主观判断。也就是说，决策过程要尊重科学，也不排除老板个人的喜好和非智力因素。再次就是谨慎决策。我们在做出决策意见的同时要考虑如何执行和应变策略，以保证其以一贯之地实现。    管理的核心是构建企业内部运行的掌控体系，也就是建立人员模型。企业是由人构成的，管理的基本面就是人。我们对管理的理解也包含三个层面：一是集团高层的战略发展规划；二是企业日常管理的经营计划和考核体系；三是形成比较完整的组织构造、资本运作计划、人力资源管理系统和企业文化。    企业的信息沟通，要求有一个完善的知识模型。我们曾经讲过有宁肯损失500万元干失败的项目，也不花5万元进行调研的，其原因就是对信息的不重视造成的。企业的信息资源一方面是经济性的，即通过市场调查，通过网上可以获得；另一方面，非经济的信息资源也很重要。一般人不摆上桌面的说法是“关系也是生产力”。既使是在美国等政治经济高度民主发达的国家，财团的背后也是政府，国情更是如此。政府要的是业绩，企业要的是效益，两者巧妙结合，相得益彰。    企业管理的“三段论”    我比较喜欢用“三” 这个数字来归纳总结管理问题。    企业发展的三个阶段。我们前面谈到企业发展的阶段性特征，这三个阶段就是学习、合作、竞争，而在不同的阶段，企业的态势又各不相同。在企业初创较小规模时，就像一个刚上学的孩子,比较虚心，作为市场的跟随者，虽然没有超额利润，但也会活得比较好。而进入第二阶段是个瓶颈，则容易出问题,作为市场参与者，最可怕的是定位不清,其根源是对自身认识的缺乏或高估自已,因此要学会合作,“有钱大家赚”，相处无不安。第三个阶段则是竞争，当经过相持期积蓄相当的能量,就要领跑,并以自已特定的频率，把别人甩在后面。    管理的三个层次和三种能力。无论企业大小，类型如何，都大体上可分为决策层、管理层和操作层三个层次。三个层次对管理能力的要求侧重点也不同。决策层需要提高战略领导能力。管理学中有一个很重要的公式就是“绩效=目标x效率”，首先是要做对的事情。方向不明决心大，事情只会越来越糟，背道而驰。管理层是企业承上启下的中坚，是企业运行的基本构成，要重点提高其执行能力，否则，再明确的目标也只能是一种美好的愿望而已。操作层则是企业的基本力量，他们的重要任务就是把事情做对。如果说高层是确定目标的话，基层则要注重效率。李总在集团年会上曾经以高层的事业心、中层的上进心和基层的责任心，来诠释对企业内部三个不同层面上人员的要求。虽然企业内部分为三个层次，但是对于一个集团公司来说，要充分重视和研究如何适当授权，激发活力，提高整合能力，特别是要发挥管理层面执行的创造性，提高企业经营的边际效应的问题。    对管理的另类理解    实际上，大家也都知道管理的重要性。对于管理的一般问题，也都是仁者见仁，智者见智。我们在管理实践中有如下几点理解提供给大家：    1、管理不能创造神话。管理是企业的基础，管理既是科学，也是实践，更是艺术。虽然我们强调了管理的数字化，但在实践运作过程中，也会出现非线性、例外性、模糊性的管理问题。世界唯一不变的是变化，经验不可重复，直觉也不能迷信；神话虽然令人津津乐道，但是千万要记住：恶梦醒来东方会升起太阳。    2、管理也要“三讲”。管理的本质是权利平衡。这种平衡不是生活中你不好、他不坏的各打五十大板。大千世界，触类旁通，管理也要“三讲”，即授权要合理，利益要合情，责任要合法。    3、管理无小事。在管理上我们要追求简捷，要做出假定，使复杂的问题能够简单地解决。但是管理上的简捷决不等于简单，既使是大家看起来很小的管理问题，有时也要有足够的耐心和等待，做好沟通和协调工作，否则，小事也会变成麻，剪不清，理还乱，恰如“蝴蝶效应”一般。    4、管理重运作。形式重要，内容更重要。我们这里所说的形式是指企业的管理系统、制度、职责划分、工作流程和标准等，内容则是指具体实施和操作。重运作就是关注执行力。操作水平会产生乘数效应。一流的策划，二流的人才，三流的操作，只会得到四流、五流，甚至不入流的结果。重运作，就是要提高集团经营水平和获利能力。    5、管理需整合。管理工作涉及企业的各个方面和环节，不能各扫门前雪。要提倡系统思考，特别是作为集团性公司，要充分发挥企业和职能部门的协同作用，形成整体合力。    6、观念先行，价值至上。企业的持续发展，观念更新和思想革命是前提。只有不断学习，不断创新，才能永远走在别人的前面！