组织变革的宗教模式

　　亨利·明茨伯格 弗朗西斯·韦斯特利
　　组织可能在同一时间具有克隆、包围和根除这三种倾向，重要的是维持创造性的张力：愿景必须受到规范，学习过程必须得到引导，而规划过程必须获得相应的授权。
　　这是明茨伯格和韦斯特利《组织变革的圆圈》的最后一部分。在这一部分，我们将继续介绍通过变革使组织存活下去的另外两种世界性的宗教：新教和佛教。
　　克隆式
　　与13世纪天主教的情况不同，新教由于起源的原因而具有宗教的多元化特点。新教徒接受圣经的权威，允许建立全国性的教会，也允许大量小的教派和宗派生存，这两者之间通常会互相争夺成员。虽然成员接受一个新教教派的洗礼，也就获得了其他教派的“教籍”，但是除了教义以外，并没有正式的机制把一个新教教派与另一个教派联系起来。
　　新教扩散的模式非常有趣，有许多可供当代组织吸取的教训。我们把这种模式叫克隆，因为它涉及到把一个小组分割成几个独立的组织。19世纪晚期，循道宗在北美的扩散明显是这种模式。对这群比较冒险的循道宗教徒来说，定居的社区和已经确立下来的教会团体太呆板了，于是他们到西方来寻找土地和黄金。四处游历的循道宗牧师跟着也来到了北美，许诺要在这片混乱的新土地上建立更大的社区，并给这里带来稳定。因此，新的团体逐渐形成，接着又慢慢站稳脚跟。从东方已经确立的社区逃出来的不安分的冒险者变成新的团体中资格较老的人，但这些有想法又没权力的不安分的冒险者会再一次逃离，所以团体的克隆模式就不断重复下去，最终甚至新的教派也不断进行着克隆。
　　克隆与包围（见本刊上期文章）的区别在于，在克隆的模式下，关键的能力并不属于管理者。它主要依赖于新的学习过程或新的愿景，而不是用新的方式或在新的地方执行旧的愿景。逃出来的对现状不满的团体可能是由一个幻想家领导的，但是即使在有了一个愿景式的领导之后，新教教派的结构仍然是趋向于扁平的，非神职的成员拥有大部分的权力。总之，这个使团体能够不断逃离并克隆自己的集会组织的战略与破坏新教活动这个整体是互相冲突的，虽然这个战略也使不同的解释和一系列创新成为可能。
　　在那些倾向于通过内部多元化发展实现增长的商业组织里，也可以观察到类似的模式。加拿大汽车零件制造商Magna公司鼓励所有增长到100名员工以上的生产车间去克隆出另外一个车间。这种想法是为了保持每一个单位的小规模，以便保证生产单位对客户需求和员工切身利益的迅速反应。公司允许这些生产车间作为独立的公司经营，并鼓励它们互相竞争。这些车间被一个员工权力章程团结在一起，该章程具体指明了每个员工团体和公司在企业利润中所拥有的份额。
　　我们（把我们的制度）称为“公平的”企业制度，而不是“自由的”企业制度。我们给Magna公司中每位管理者一份创造另一个Magna的设计方案。这是一个克隆的过程，也是一个组织的过程。它不是由一个中心来控制的。唯一被集中起来的东西是：我们是文化的管理者，这是一种经济文化。
　　FrankStronach，Magna公司创始人、首席执行官
　　惠普公司是另一个例子。它制定了一个半自治的小型单位的制度，并鼓励有创业精神的人在独立的部门里尝试他们的想法。最新的部门反映了创新，而那些较老、较稳定的部门则提供了文化和前景上的连续性。这种模式与图8b中描述的非常一致。
　　用我们的术语来说，克隆模式往往与最抽象的层次——文化和愿景——没什么关系，这个层次仍然在很大程度上保持固定不变。相反，克隆往往是为了增加一些定位，从而影响程序和制度，所以主要是一些零散的变革，或者某些零散变革的组合。这首先是个学习的过程，它带来的新定位可能是通过程序性的规划实施的。但愿景式的领导并不是这种模式的主要特征，就算在某些新的子单位中表现出这样的特征，但至少它不会是整个组织范围内的特征。总之，组织似乎处于一个不断适应的阶段，永远不会有真正的挣扎阶段或革命阶段，甚至只要不断有新单位从旧单位中脱离出来，就不会有稳定的阶段。因此，最好把这种长期模式描述为“定期的进步”，它的特点是持续新生。
　　克隆是长期发生效应的，因为它在相当大的程度上允许个体表达自己的创造性，而受到的控制很少。它和包围模式不同，它把正统化的需要降到了最低，反而鼓励观点的多元化。当然，问题是要让各个子单位之间的联系比较松散，而又不会完全被破坏。在这种模式下，必须有分享思想的机制，还要反复对基本的原则作出承诺，就像新教教会在全世界范围内的运动以及公司的跨部门撤退那样。
　　对于传统的组织来说，根除可能是一种最难处理的模式，因为它需要非常强有力的领导和十分忠诚的追随者。但是它似乎比包围和克隆的效果更好，能够给一个高度整合的组织带来真正的复兴
　　根除式
　　最后一种模式可以被用来进行愿景的变革，从而使组织早期阶段非凡的热情长时间保持下去，避免以后阶段的惯例化。历史似乎表明这种模式是很难实现的，但是拥有愿景的人和他们的追随者尝试了一些方法，做到了这一点。我们把这种模式叫做根除模式。
　　根除战略一个很好的例子是早期的佛教在印度的建立。根据在佛的感召下产生的信仰，只有放弃愿望和对生命（愿望就是通过生命与世界联结在一起的）的渴求才能赎罪，最理想的情况是放弃与这个世界的所有正式联系。
　　佛教徒居无定所地流浪，没有财产和工作，绝对克制性、歌曲和舞蹈，奉行素食主义，尽量避免使用香料、盐和蜂蜜，靠逐门逐户化缘为生，其他时间都用来沉思，希望通过这种方式从对生活的渴望中超脱出来。
　　就是通过这样的清规戒律，个体才能逃脱无尽的因果轮回，实现涅。例如，寺院被塑造成佛教僧侣生活的中心，受着管辖，长老们拥有绝对的权威。僧侣不依附于某个特定的上师，也不依附于特定的社区，因为这些东西可能使僧侣不能专心于他的精神上的任务。因此，“这个社会团体的组织性以及个体与它之间的纽带被以极大的一贯性和专注性降到了最低”。僧侣们被要求放弃所有的财产，不断去流浪。虽然一个僧侣可能由于上师的推荐被接纳为神职人员，或者被一个寺院接纳，这种接纳并不意味着一种持久的联系。事实上恰恰相反，在任何一个特定的地方逗留时间过长的僧侣都会受到驱策，用佛自己的话说，“像一头犀牛那样去独自流浪”。有时候，整座寺院都会在上师的命令下解散。
　　上面描述的这种不断的根除防止了层级制度和规则的形成，使成员有相当大的日常自主权。但是，这种模式需要成员的绝对承诺，他们能够容忍高度的不确定性，并把领导的命令当作生活的总体模式。
　　无论如何，这种变革模式的难点有很多。从整体上说，它抑制了组织的学习，虽然它鼓励了个体的学习。信徒们也可能被这种变革模式赶走了，因为这种模式会不断带来分裂，还要求信徒具有灵活性，能够忍受不确定性。总之，热情和变革可能太强烈了，成员可能会背叛组织，去寻找稳定和理性。
　　在商业组织中，这种长期由愿景引导变革的例子并不多见。更常见的情况是，愿景是组织生命中的一个阶段。拥有愿景的人“有一段显赫的日子”，然后就从他们创造的组织中退出了。但也有一些拥有愿景的人像上面描述的领导者一样追求长期的根除战略，其中之一就是AnitaRoddick，BodyShop的创始人。
　　Roddick确定了一个领导原则，那就是将组织中的官僚作风降到最低。有一次，她觉得召开的会议太多了，所以发布了一个命令，所有的会议只能在晚上8点以后召开，会议期间任何人都不许坐着，而且任何在上次会议没有发言的人这次都不能发言。这个命令大幅度减少了组织中会议的数量。类似的，非常成功的建筑事务所ARCOP的创始人之一RayAffleck也有意把组织从100多名员工缩减到不足50名员工。这不是由于财务原因，而是因为他觉得组织的规模过大，把创造和宣传的热情给冲淡了。
　　图8组织变革的宗教模式
　　像图8c显示的那样，根除模式以挣扎阶段开始，接下来可能是孤立的适应阶段，这个阶段最终通过有限的革命会变成一个新的稳定阶段。所以这个模式表现为“好转”和“复兴”的奇特组合，后者驱动着前者，领导者由于自己的理由唤醒了变革，而这种变革可以使组织通过被迫的革命获得新生。这似乎会形成一种周期性的冲击模式。
　　对于传统的组织来说，根除可能是一种最难处理的模式，因为它需要非常强有力的领导和十分忠诚的追随者。但是它似乎比包围和克隆的效果更好，能够给一个高度整合的组织带来真正的复兴。
　　就像我们已经说过的，这些模式不一定相互独立。事实上人们可能会说，东欧发生的某些变革过程可以被认为是依次遵循了三种变革模式：首先是根除模式；接下来发生了大量包围式的变革，不同的团体积极推动自己的学习过程，直到某些过程被他们掌握并系统地传递下来；最后，也许会发生克隆式的变革，随着时间的推移，新的行为从已经确立的单位中脱离出来。此外，大部分持久发展的组织都在生命周期中的某些时刻使用过所有这三种战略。例如天主教会，这么多世纪以来一直经历着愿景领导的革命和根除以及包围。组织在不同的时间可能具有克隆、包围和根除的倾向，也有可能在同一个时间同时具有这三种倾向。重要的是维持创造性的张力：愿景必须受到规范，学习过程必须得到引导，而规划过程必须获得相应的授权。
　　在我们看来，我们描述的这个框架指出了组织变革研究的三个结论。首先，如果研究对象集中于某些特定的变革内容或时间，就必须把组织的背景弄得非常清楚。组织中的变革可能发生在不同的层次之间，也可能发生在某些层次内部。要想让人们了解变革的过程和全面性以及引发变革的人，就必须在概念上澄清变革所发生或关注的组织层次。我们的框架在这方面会有直接的帮助。
　　第二点也许更重要，那就是，总的来说，如果在组织变革的研究中利用了较长时期更加全面地描述资料，研究应该会更有意义。许多应该受到特殊关注的组织都有很长的历史，例如天主教已经生存和繁荣了很长时间。这些案例似乎否定了关于组织生命周期的文献，强烈表明了组织中的变革是可以被管理的，而不一定是简单的诞生、成熟和死亡的过程。如果可以说，当同样的刺激产生了不同的反应时就发生了学习的过程，那么变革就否定了生命周期模式。研究者可以找出那些有长期成功历史或生存了很长时间的组织，看看它们是怎么维持下来的。研究者可以从这些总体的模式出发，接下来研究组织中关键的阶段和重要的事件，再研究一些更具体的维度，并始终关注各种因素的组合，例如克隆、包围和根除这三种变革模式在同一时间和不同时间是怎么组合起来的。
　　第三，有许多研究工作试图了解变革的参与者与活动模式之间的关系，这些活动就是在宏观层次上告诉研究者发生了变革的那些活动。在这个意义上，关于变革的研究面临着微观和宏观层面的问题，这些问题是社会学领域在最近几十年里最集中关注的问题。把个体的变革经历与结构和文化层次的变革表现联接在一起的发生和反馈机制是什么？我们这篇文章没有解决这个问题，但是指出了这个问题的重要性，并指出问题的答案也许可以在那些具有长期历史的案例（例如世界性宗教）中找到。在这些案例中，个体采取过的行动、战略以及结构维度的变革的历史模式都被清晰地记录下来了。组织中的变革是一个复杂、多面的事件，要想在组织的背景中了解它，从而有效地管理它，必须清晰地描绘出它所包含的因素。
　　最后，我们的文章指出，组织中的变革可能是若干过程和流程引发的。我们提到了一些理想化的类型的概念——非正式的变革过程、含蓄的变革过程、强制实行的变革过程以及盲目的变革过程，对于有兴趣指导、鼓励或抑制变革的管理者来说，这些变革过程具有不同的作用。每一种理想的模式都需要通过案例研究和文献研究进一步开发。类似地，我们也提出了三种组织变革的模式：包围式、克隆式和根除式。但是，我们也指出，组织可能在不同的时间依次采取三种变革的模式，甚至可能同时采取三种变革模式。虽然我们在这篇文章中接触的案例非常具有启发性，但是仍然需要进一步的研究来充实这些模式和驱动这些模式的动力学原理。
　　总之，由于一个组织的历史、内外部环境、需要的变革层次以及组织中的幻想家、规划者和学习者之间的平衡关系的不同，实施变革的人可能会面临不同的挑战。重要的是，我们要从描述变革的复杂性的理论设想过渡到有利于管理这种复杂性的实践模式上去。作为组织变革的研究者，我们应该少花些时间去解释模糊不清的变革轨迹，多花些时间去了解它丰富的实践过程。■