管理组织学案例综合

管理组织学案例综合1
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1． 斯隆的组织革命
问题：
1．试分析集权管理与分权管理的关系
集权和分权是相对的，集权有助于统一指挥，统一行动，分权有助于发挥下级的主动性和创造性，二者各有其可取之处。如事业部制趋向于更多的分权，而直线制则强调更多的集权。任何组织要把握集权与分权的度，并在集权与分权之间保持适当的平衡。这是协调组织内部各种矛盾、保持组织与环境平衡的一个重要方面。
2．绘制事业部式组织结构的基本形状，并分析其优缺点
                                 CEO
                                                
总经理
                                         
事业部        事业部A     事业部B     事业部C      事业部D
职能

事业部制结构遵循“集中决策，分权经营”的总原则。其优点是：
（1） 权力下放，有利于最高管理层摆脱日常行政事务，集中精力于外部的研究，制定长远的全局性的发展战略规划，使其成为强有力的决策中心；
（2） 各事业部主管摆脱了事事请示汇报的框框，能自主处理各种日常工作，有助于加强事业部管理者的责任感，发挥他们搞好经营管理的主动性和创造性，提高企业经营适应能力；
（3） 各事业部可集中力量从事其一方面的经营活动，实现高度专业化，整个企业可以容纳若干经营特点有很大差别的事业部，形成大型联合企业；
（4） 各事业部经营责任和权限明确，物质利益与经营状况紧密挂钩。
主要缺点是：容易造成组织机构重叠，管理人员膨胀现象各事业部独立性强，考虑问题时容易忽视企业整体利益。
3．通用公司碰到的一系列问题是什么原因造成的？该公司是怎样解决的？
通用公司首先是采用分权的管理方式，但却引致种种的现实危险：决策的作出只考虑某一特定工作部门自身的最佳利益，而不考虑公司整体的最佳利益。由于存在讨价还价，相互扯皮的局面，各部门主管都像是独立部落的酋长，通用公司的组织成为一盘散沙。
后来公司建立高度集权管理，但是集权后，在关于引擎的冷却问题上，遇到各生产单位的主管人员的抵制。通用公司总裁斯隆认识到，如果强行要求下级管理部门执行改型的决定，而不顾及后者的抵触情绪，那么便无异于越俎代疱。这种程度的集权管理显然是不合适的。也是根本不切实际的。他认为，好的领导是建立在集权与分权的和谐一致的基础之上的。
这了在这两个极端中达成正确的结构平衡，斯隆提出了“集中决策，分散管理”的事业部制。
2． 一对“孪生”企业的不同组织模式
问题：
1、评价机械式组织结构与有机式组织结构优劣
机械式组织结构：工作和角色是清除界定的，上级对下属实行严密的监督，所强调的重点是严格的纪律和命令。每一个人都有自己的位置，都知道自己的位置。在稳定的环境里，机械型组织是最有效率的，因为这一组织结构能够使管理者以最低的成本获得投入，使组织对转化过程拥有最大限度的控制，并且能够使组织以最少的资源消耗最有效率的提供产品和服务。但是，当环境是快速变化的时候，机械式组织结构就很难获取组织所需要的资源。
有机式组织结构：权力被下放、分散到中层和基层管理者手中，以鼓励他们承担责任，并快速的获取稀缺资源。各部门被鼓励采用跨部门或跨职能的视觉看待问题。有机型组织的管理者能够更快地对环境变化做出反应。但是，有机型组织通常运作成本较高，控制要松散，对指导组织行为共同规范的依赖要更多一些。
2、什么原因使欧梅格公司最终赢得了复印机厂存储器的全面生产写作任务？
机械式组织结构所带来的高效性和低成本投入
3、你认为欧梅格公司比阿克米公司效率高是什么原因？
根本原因在于两个公司分别采取了机械式组织结构和有机式组织结构两种不同的形式，而在稳定的环境里机械式组织结构是最有效率的。
3． 费德理逊投资公司的领导风格
问题：
1． 许多人认为费德理迅从以前的辉煌跌倒。费德理迅的情况是领导的失败吗？
   费德理逖从以前的辉煌跌到主要的原因在于领导的失败。费德理逖投资公司在上个世纪90年代初是世界上金融服务主导公司,并且经历了15年的牛市, 是有不错的生意基础, 加上拥有强有力的品牌，作为企业生存的外在表现出色，如果能有一位有能力的领导继续带领企业向正确的方向发展，企业会获得更加旺盛的生命力。但是在于领导的失败，让公司的基金落后于大市，基金管理者先后离开。
管理学上认为领导是一个人对其他人施加影响、鼓励、激励并指导他们的活动朝有利于团体或组织目标实现方向发展的过程。施加影响的那个人是领导者。当领导者有效时，他们所施加在其他人身上的影响有利于一个团体或组织取得业绩目标；当领导者无效时，他们的影响对目标的实现没有作用，甚至妨碍目标的实现。
2．应该做什么可以防止费德理逊的问题？
费德理逖问题主要的原因在于领导的失败，要解决费德理逖的问题就要从领导者方面着手。现代管理学认为，领导风格会对管理工作起重要的影响。而构成领导的关键因素是权力。
权利
不管一个人的领导风格如何，他是属于强制型、权威型、合作型、民主型、方向制定型还是教练型领导风格，有效的领导的关键成分是权力，领导者运用权力影响其他人的行为，使其他人按照某种方式工作。权力类型有法定权力、奖励权力、强制权力、专家权和个人影响力。有效的管理者采取措施保证他们的每一种权力都有足够的水平，保证他们对拥有权力的实施对组织有益。
3．波赞在费德理逊公司面临什么问题？他该做什么？
在费德理逖公司面临公司价值不断下降，内部优秀人才流失，核心客户在改变选择和公司内部产生的“腐蚀”文化的情况下，费德理逖新任命的管理者波赞上任采取了三项措施：任命三位得力助手；对付核心客户的变化和重新改变费德理逖原有不利于公司发展的文化。波赞正是运用了领导的权力是企业起死回生。  

管理组织学案例综合2
4． IBM公司扩张战略
问题
1．环境分析的主要过程是什么？
影响组织所面对的机会和威胁的性质的两个因素是：
（1） 环境的复杂程度；
（2） 环境的变化速度
要想有效地应对环境中的机会和威胁，管理者必须学会分析环境中的力量。
作为组织环境管理的第一步：管理者要把对他们组织的任务和一般环境影响最大的力量数量及其相关实力一一列出；第二步，他们需要分析这些力量的变化是如何给组织带来机会和威胁的；第三步，他们要制定一份计划，提出怎样利用这些机会或怎样消除威胁的建议，并指出需要利用哪些资源。
了解组织环境是必需的，只有了解了组织环境，管理者才能预测将来任务环境的情况会是怎样的；如果想使组织发展壮大，应该采取那些措施。
公司目标与战略是什么关系？
2． 公司目标与战略是什么关系？
在一个充满不确定性的竞争环境里，管理者必须进行全面细致的计划，以找到有效地竞争战略。一般来说，计划过程包括三个主要步骤：
（1） 明确组织使命和主要目标；
（2） 选择能够实现这一使命或目标的战略；
（3） 选择能够适当的组织资源运用方式以实施战略。
管理人员所作出旨在帮助组织实现其目标的一系列决策、采取的一系列行动，就是所谓的战略。
所以说，先有目标，才有战略。战略的制定要求管理人员对公司当前的情况进行分析，在此基础上，制定出旨在实现其使命和目标的战略。战略制定始于管理人员对公司内部因素和外部因素及现在和将来可能影响公司实现目标能力的任务和总体环境的分析。SWOT分析和五种力量模型是管理人员进行上述分析的主要工具。
3． 哪些原因使得IBM陷入困境？
用SWOT分析法，可以看出来自各方面的威胁使得IBM陷入困境。
具体说来，是：
（1）“点”到“空间”的变化；
（2）UNIX 平台的开放式结构的出现
    所谓“点”，代表主机控制时代，所有的计算机数据从一台中央处理器流出。“空间”代表未来时代，网络能够将数据能力遍及公司、全国和整个世界。计算机从一个单独的中央处理器发展到计算机是网络。
    而从20世纪50年代一来，IBM公司的核心能力是资本、设计、制造和销售主机。而点到空间的转变，加大了对IBM公司的威胁。首先是来自买家和替代产品的威胁。计算机买家希望将不同厂商生产的可兼容的硬件和软件建成网络。用计算机的行话来讲，相对于某个厂商的通用系统，他们更喜欢开放式的结构。开放式的UNIX系统的产生，加速了计算机向功能更强大的小型计算机、工作站和微型计算机方向的发展，同时也向计算机网络方向发展。它建造了一个可替换IBM公司独有的操作系统的计算机标准，使得IBM陷入困境。其次，就是来自竞争对手的威胁。计算机行业的发展，促使一些新人也加入这个领域，他们在进攻新生领域的同时，也在进攻传统市场，包括IBM公司的主机业。还有一些长期跟随IBM公司，现在业重新激发活力，希望以新的规则在新的领域与IBM抗衡。
4． IBM公司成立许多知识联盟，这些联盟有哪些共同点和不同点？
面对以上威胁，以及遍及整个行业的不断增长的新生力量，IBM公司成立了许多联盟。目的就是希望通过这些联盟，获得建立新技术的途径，提高抗各种威胁的能力，保持强有力的竞争力，最终改变他的基本能力。
这些联盟共同的特点，就是和IBM形成强强合作，在很多领域和技术方面与IBM公司形成了互补。通过这些联盟，IBM公司获得了自身比较缺乏、又不打算自己来发展或者难以发展的各类特长，如，远程通讯、通信电缆、特殊领域的软件设计等。这样联盟，一方面满足了买家对开放系统的需求，同时也减弱了替代产品的威胁，使得对手进入的门槛升高，提高了IBM在同行业的竞争力。
不同点，就是IBM获得知识的不同，与NTT、MCI公司的联盟，弥补了远程通讯方面的不足。与三菱公司的合作，弥补了贸易方面的不足； 与ROM公司的联盟，获得了在信息网络中传输数据和声音通讯的能力。等等。还有就是在合作模式上的不同，有的是合作，如NTT、三菱公司。有的是参股，如MCI公司，有的全资，如ROM公司。

5． 大陆航空公司再次成为头条新闻
问题：
1.你认为人力资源管理对大陆航空公司有何帮助？
我认为人力资源管理对大陆航空公司起了相当重要的作用：主要是提升了竞争优势，在团队中大家能精诚合作。
人力资源管理是管理者为了吸引和留住员工，确保他们取得高水品绩效，为实现组织目标做出贡献所从事的一切活动。管理者开发人力资源管理系统，是为了更有效和有效率的利用资源。人力资源管理系统包括五个主要组成部分：招聘和录用，培训和发展，业绩考核与反馈，报酬和劳动关系。大陆航空公司在这五个部分都作了可喜的转变。使员工感受到工作的重要和组织对员工的重视。战略人力资源管理是管理者设计人力资源管理系统的组成部分，使它们互相之间，与组织结构体系的其他要素之间，以及与组织战略和目标之间保持一致的过程。战略人力资源管理的目标，是建立一个人力资源系统，增强组织的效率、质量、创新和对顾客的响应，它们是构成竞争优势的四个要素。
对大陆航空而言，优化人员配置，撤掉7000多个职位，解雇了50个副经理，是转变的一个明确信号，其员工参与决策，绩效评估以顾客服务为基础，进行福特开拓者奖励评选，并实现盈利后兑现工资增长额，提高了士气，获得了员工的信任，从一年后的明显就可看出，人力资源管理对大陆航空公司有显著有效的帮助。
2.对提高士气、生产率、客户服务等你有何建议？
提高士气的建议：激励性工资政策，把工资和服务质量联系起来，做得好地给与更优厚的奖励。评选先进工作者，给与金钱和荣誉的双重奖励。
提高生产率的建议：进行工作比赛，评比优秀者奖励，规定最低任务，不能完成者给予惩罚。
提高客户服务的建议：进行客户满意度调查，工作人员的客户满意度分数合格的，给予基本奖金；分数为优秀的给予基本奖金加奖励奖金；分数为不合格的就没有奖金，如果遭到顾客投诉的话就反过来要扣钱。评比每月之星，每年评优秀员工。
3.你认为大陆航空公司未来将面临何种挑战？
有可能面临价格战，服务战，要注意成本控制，规模效应，在提高服务的同时提供最有竞争性的价格。提高服务质素，加强创新理念。也有可能面临人才储备战，培养出来的员工有可能被别的公司出高价挖走，因此在提高员工工资福利的同时也要注重企业文化氛围的塑造，加强协助精神，加强凝聚力。
4.这种策略对大陆航空公司会长期适用吗？
我认为这种策略很有生命力，能激发员工的积极性，提高企业的竞争力。它所做的都是以顾客满意为根基的，顾客满意是服务行业的重中之重，能坚持做好将对大陆航空公司长期适用。
6． 美孚重组……重组
问题：
1．为什么诺托在最近这些年里频繁改变公司结构?
答：我们知道，企业是生存在于一定的外部环境下的：包括了企业的任务环境和一般环境，两者构成了企业的组织环境。组织环境的变化，将可能给企业的运作产生影响，给企业带来机会或威胁。为了生存，企业首先必须适应外界的环境。根据伯恩斯的权变理论，管理者对于组织结构和控制结构的选择不是固定的，而是根据外部环境的特点等具体条件进行相机抉择。根据权变理论，外部环境条件会影响组织获取资源的能力；为了最大限度地获得资源，管理者必须允许各部门以最有利于其获取资源的方式，在特定的外部条件下进行组织和行动。诺托在最近这些年里频繁改变公司结构，正是为了适应环境的需要，根据他所掌握或了解到的当时的企业的外在环境，改变公司组织结构以适应当时的环境，“使组织能够同时最有效率地利用公司资产，迎合顾客兴趣并将所有的产品直协调为一个整体”。97年之前，美孚使用职能型组织结构，97年后，为了利用新的商机以保证公司的快速增长，诺托将公司的组织型结构重新组合成为事业部型的经营团队；当诺托第二次调整美孚的组织结构，重新回到职能制时，其目的也是为了“更好地集中公司的经营能力把握新的商机，与此同时继续保持对技术的投入和上下游业务职能工作的卓越表现。”可以说，诺托在短期时间内对组织结构进行了调整，是他尝试寻找一种最适合公司的，使公司能最好地适应外界环境的结果，而最终的结果是，美孚又回到了职能制结构。但与97年之前的美孚有所不同的是，职能部门有了进一步的细化：由三个部门变为了七个部门，这也是美孚审时度势的结果。
2． 你赞同后一种组织形式还是前一种组织形式？为什么？
答：合适的组织形式应当是根据企业所处的环境决定的，这其中既包括了企业自身的内部环境，很大程度上也取决于企业的外部环境。虽然事业部制和职能制这两组织形式各有优劣，但接合当时的情况，就事论事我比较赞同后一种组织形式---职能制的组织结构形式。因为从美孚自身的情况和所处的外部环境分析（超大型的全球型化工工业公司，相同实力的竞争对手极少），由于当时环境比较稳定，竞争形势明朗，因此采用机械型结构，有助于组织协调自身的活动，有效地利用环境中的资源。
职能型结构有以下优缺点：优点是：最高层具有更大的经营控制权，对各项任务、职位和工作有清楚的界定，在中高级管理层均有专门人员负责，简化控制机制；缺点是：高级管理人员负荷过重、容易忽略战略问题，难于处理多样化业务，职能部门间的协作困难，适应性差。
而与此不同的是，事业部制属有机型的组织结构，其优点是：重点强调了业务域，每个分部都能集中处理自身的特定的业务环境中的某些问题和机会，便于衡量单位的经营状况，增加或减少单位很容易，高能管理人员容易注意战略问题；缺点是：可能会混淆各责任的重点，各分部间会产生冲突，管理成本高，分部规模太大，协调太多的分部会很复杂等。为了增强公司高层的控制权，节省管理成本，提高沟通效率和协作能力，正如美孚CEO兰纳所说的，美孚现在正是返回到职能型结构的时候，这会使美孚更好地满足股东的利益，促进公司增长，确保公司有效和有效率的经营运作。
3． 在这次重组中美孚将面临什么挑战？
答：在这次重组中，由于美孚采用了职能制组织结构，受职能制组织结构的局限性影响，其将可能面临以下的问题：高级管理人员负荷过重、容易忽略战略问题，难于处理多样化业务，职能部门间的协作困难，适应性差等等。
此外，由于公司结构在短期内反复变动，引起管理层人员的变更，也可能引起部分员工的不满，造成公司的不稳定；公司员工也可能对公司高层的反复举动、公司结构的反复变更产生质疑，并由此对公司高层的管理能力产生怀疑。美孚有必要对公司员工做也一个合理的解释，以消除员工的疑虑，安抚大家的情绪。
7． 通用电器公司总裁杰克·韦尔奇的管理创新
问题：
1． 什么是管理的情境理论？
答：情景理论也叫作权变理论，是英国的汤姆.伯恩斯、斯托克和美国的保罗.劳伦斯在20世纪60年代提出的。根据权变理论，管理者对于组织结构和控制结构的选择不是固定的，而是根据外部环境的特点等具体条件进行相机抉择。根据权变理论，外部环境条件会影响组织获取资源的能力；为了最大限度地获得资源，管理者必须允许各部门以最有利于其获取资源的方式，在特定的外部条件下进行组织和行动。换句话说，管理者如何设计组织等级、如何选择控制系统、如何领导和激励员工等问题，根据不同的组织环境条件而在所不同。
2． 为什么韦尔奇要对通用电气公司进行改革？
答：韦尔奇之所以要对通用电气公司进行改革，是因为他发现了公司的一些弊病，如果不作调整改革，公司将面临窘境，正如在案例中所提到的：通用电器的主管只善于守成，而拙于开创；机构僵硬，公司的诸多程序及制度在外部环境剧烈变动时，显得不合时宜；企业生产率提高缓慢，收益和利润无法提高等等。
3． 通用电气业务重组的出发点是什么？怎么进行业务重组？
答：通用电气业务重组的出发点是为了获得利润，使公司有更高的回报率回报股东与社会。韦尔奇认为通用电气属下的所有企业必须在其产品市场上名列第一或第二，以便用市场领导者的支配地位或优势地位，在价格变化、技术创新、新产品引进、分销覆盖和促销强度上，对其他公司起着领导作用，在竞争中获得更多的主动权，取得竞争优势。因此，他出售、关闭了达不到这个标准的企业，另外买进了一些他认为有发展潜力和赢利能力的一些大企业，以便集中优势力量，在将企业不断做大做强的同时，提高效率效益，获取利润。
4． 通用电气管理重组的出发点是什么？怎么进行管理重组？
答：通用电气管理重组的出发点是为了使企业对外界的反应更加灵活，能快速地适应环境的变化，更好地应付竞争。“未来的成功将属于那些’精简敏捷’的组织。韦尔奇认为管理人员必须突破传统管理概念的约束，因此，他尽可能地去除监督管理的职位，通过扮演转换型领导的角色，合理使用创制，采取内部激励的方式，给予员工更多的自主权，鼓励创新，激励员工控制自身的工作，自觉地对工作负责，不仅仅是简单地接受命令，而能与上司产生互动，提高工作的效率。  

管理组织学案例综合3
8． 耐克的冲突
问题：
1．耐克的哪些决定不道德？哪些是严重的不道德行为？哪些是最轻的？
购买巴西队只为作世界演出；
工厂如同监狱，对待工人如同犯人，为工人支付极低的工资和提供恶劣的工作环境；
采用童工；使用不适当的广告言，诋毁奥林匹克体育竞争精神，贬低未能获金牌的运动员，都是不道德的行为。
其中2、3项是最严重的不道德行为，1项为最轻的不道德行为。
2．你对耐克的行为怎么看法？他们仅是很差的商业决策所产生的不良结果吗？
我认为这不仅仅是商业决策所产生的不良结果。耐克商业决策中只考虑股东利益，漠视其它企业利益相关者如工人的利益，没有承担其应负的社会责任。企业的一些行为如诋毁竞争精神等违背了社会道德。
3．你如何评价耐克对批评所做的反应？
耐克意识到其不道德的行为，并做出了改良的反应，这是值得肯定的。但从其反应来看，耐克属于防御性地对社会负责，即行为不违法即可。耐克将股东的利益放在首位，对社会负责的问题上态度并不积极，只是遵守现有法律而已。这还是远不足够的。
4．在案例所提到的问题中，耐克还能做些什么？
耐克还需制订公司的道德规范，建立道德监控系统，并将道德规范纳入企业文化中；需更多地考虑除股东外企业利益相关者的利益；需承担更多的社会责任，如宣扬体育精神，发展体育事业，帮助当地发展经济，帮助失学儿童等等。
9． 欧洲迪斯尼的错误决策
问题：
1． 案例中你能找出多少次决策？对于这样一个巨大计划哪些应该做而没有做？
案例中至少能找出9次决策。对与欧洲迪斯尼这样一个巨大的项目，迪斯尼公司的决策层显然对项目的所在地的特殊具体的经济，文化等环境了解不足，考虑不够。在决策过程中，由于迪斯尼公司过于乐观和自信而没有对在法国巴黎开设一家迪斯尼乐园的运作成本，回报周期，大部分法国和欧洲游客的饮食起居、风俗习惯，教育理念，生活态度，巴黎城市的发展趋势，欧洲的经济状况及本地市场接受的门票价位等因素作足够周密的研究和给予足够的重视和尊重。
2． 案例中有哪些要领和决策理论相关？你认为在迪斯尼高层有什么错误？
迪斯尼公司的财务决策是基于其对利润过于乐观的估计，这是典型的由于事前假设偏见影响决策正确性的例子。又如他们对法国和欧洲游客的风俗习惯的漠视态度以及对于改变这些习惯的过度自信是典型的因为控制错觉而影响决策的例子。糟糕的员工关系原于迪斯尼过分相信在美国的成功经验而压制本地员工的智慧，这是典型的代表偏见导致的决策失误。迪斯尼的高层的错误就在于没能建立起一个科学的决策机制以最大程度的减少认知偏见对决策的负面影响。
3． 为了长期利益，迪斯尼可以做哪些工作？
为了欧洲迪斯尼乐园的长期利益，公司应该降低票价，削减成本实施稳健务实的财务战略，具体运作上充分尊重当地游客的风俗习惯，文化环境，决策中充分发挥和吸收本地员工的集体智慧，全面实行本土化战略，把欧洲迪斯尼真正办成欧洲人自己的迪斯尼。
4． 你对最后一段所描写的欧洲人的反应有什么看法？迪斯尼应该怎么做？
欧洲人的强烈反应实质上反映的是欧洲文化对以好莱坞电影为代表的美国文化入侵的抵制。迪斯尼作为一家以“讲故事”著称的公司在其电影制作中从欧洲博大精深的文化宝库里吸取题材既无可厚非，也十分必要。关键就在于在吸取这些题材时对待当地文化到底采取什么样的态度，是在充分尊重素材来源文化的基础上进行合理的艺术再创作，还是以强势文化自居，以美国的价值观，漠视素材来源国人民对自己文化的感情甚至对其文化进行粗暴的歪曲。迪斯尼作为一家世界领先的文化娱乐公司要想谋求长期健康的发展应该也必须坚持走充分发掘全世界各国优秀文化的道路，但是必须处理好对待其他文化的态度问题。只有真正的吸收，融入和推广其他文化，迪斯尼的文化产品才可能真正被其他文化所接受。
10.灰狗看起来像只狗
答：
1、案例中运输业的竞争环境中什么因素在起作用？按照波特模型，行业吸引力如何？
在案例中，对灰狗产生重要影响的竞争环境因素有：
A、 替代性的竞争对手。航空公司成功的降低他们的成本，推出了非常廉价的国内航线，部分线路的机票价格甚至比灰狗的还低，对于快节奏的都市人，快速而且更便宜的航空运输无疑更有吸引力
B、 新进入的竞争者。一些小型的公路运输公司采取了集中化战略，开拓了小城镇的旅游观光线路，集中力量为目标市场服务，成功占领了特定区域的市场
C、 政治法律影响。工人罢工和与工会的拉锯战耗费了灰狗管理层相当多的精力和时间，是灰狗在面对激烈竞争时的反应能力不足
按照波特的五力模型，灰狗所处的运输业是个替代品强势、内部竞争激烈的行业，消费者的选择多样化，顾客忠诚度的培养有较大的难度，行业的吸引力总体较低。
2、灰狗管理者的错误有哪些？你认为应该怎样改正？
灰狗的管理者的错误在于：
A、 面对激烈的竞争，没有作出彻底的战略决策，在“成本领先战略”和“差异化战略”间徘徊，没有明确的战略目标。
B、 对航空业替代产业以及新出现的竞争对手带来的冲击，反应迟钝，没有及时的细分市场，把握顾客的需求。
C、 在实行低成本战略时，没有把握好尺度和方向，不但降低了服务质量，还伤害了内部员工的积极性。
3、假如你在运作灰狗，你对环境的反应是什么？
假如我在管理灰狗，我将加强对行业状况的有效监控，建立起更完备的行业信息收集和分析系统，时刻关注替代行业和内部竞争者的走向，分析他们各种举措对的影响，及时在战略做出应对。并且重视消费者的消费行为研究，及时发现消费新趋势，使自己的产品和服务能够迅速的跟上消费者的显著变化。
4、按照波特的竞争战略，灰狗应该采取什么样的战略才能维持经营？
按照波特的竞争战略理论，灰狗应该坚定的采取差异化的战略，因为成本领先战略已推行过，但效果不好，并且产生了相当多的负面影响。而集中化战略只针对范围较窄的特定市场，不太适合于灰狗这样具有相当大规模的公司，所以灰狗必须采取差异化的战略，准确细分市场，针对目标客户的需求，形成自己的特色，建立独特的竞争优势，从而把自己跟替代行业竞争者，行业内竞争者明确区别开来，赢得目标客户的忠诚。
11.风靡世界的麦当劳
问题：
1．麦当劳公司的管理，应用了哪种理论，并简述其主要内容？
麦当劳公司应用的是跨国发展中的全球战略管理理论。全球战略是指管理者决定公司以标准化的产品在各个国家市场上进行销售，并使用相同的基本营销方法。其优点在于低成本性质；缺点在于忽视不同国家之间的差异，公司可能受到当地实施差别化战略以适应当地消费者需求的竞争对手的威胁。
麦当劳的“每个餐厅的菜单基本相同，并通过详细的程序、规则和条例，使分布在世界各地的所有麦当劳分店的员工和经营者都遵循一种标准化的、规范的作业”说明其产品在各个国家市场上的标准化；另外通过授予特许权的方式开辟分店说明其营销方法的一致性，因此完全符合全球战略的管理特点
2． 麦当劳公司怎样控制他的各个连锁店？
麦当劳主要采取产出控制和行为控制来控制各个连锁店，同时也通过组织文化来保持各分店经营特色的一致性。产出控制，如麦当劳公司定期对各分店的经营业绩进行考评。行为控制，如它的产品、加工和烹制的程序乃至厨房布置，都是标准化的，且必须进行严格的控制。
3． 麦当劳公司怎样营造它的企业文化？
麦当劳独特的组织文化就是“质量超群，服务优良、清洁卫生、货真价实”
麦当劳主要通过创造强组织文化来营造它的企业文化，如它撤消了法国的第一批特许经营权，就是要形成“服务和清洁标准”的组织文化；总是挑选那些具有卓越管理才能的人做店主也是麦当劳致力于维护组织文化的一个手段。
12.管理方法的变革给达纳公司带来的变化
问题：
1．麦雯逊的领导方式属于哪种类型，并简述这种领导方式的优点？
麦雯逊是属于关系导向型领导。关系导向型是指领导看重和下属的关系，被下属喜爱，注重和下属有融洽的人际关系。其优点在于可以改善领导者的处境特征，加强追随者对领导者喜爱、相信和忠诚的程度，关系很好时，处境会对领导很有利。
虽然案例中没有明确说明麦雯逊注重和下属的关系，但宗旨陈述中“面对面的交流是联系群众、保持信任和激发热情的最有效的手段”以及“达纳公司从不强人所难，没有一位经理会屈于压力而被迫接受些什么”都说明了麦雯逊注重和下属的交流，也注重下属的感受，因此能够间接地达到改善领导者和下属的关系。
2．麦雯逊是怎样激励员工的？
麦雯逊主要运用需要理论来激励员工的。需要理论的基本前提是当人们在工作中取得满足他们需要的结果时就会受到激励，如向群众提供职业保险可以满足员工的安全需要；麦雯逊相信“任何一项具体工作的专家就是干这项工作的人”，以及“企业中最重要的人就是那些提供服务、创造和增加产品价值的人”可以使员工得到尊重的需要；经验交流会可使员工得到归属的需要。另外，麦雯逊也运用学习理论来激励员工，主要体现在“设立奖励基金”。  

论述综合
1．试论激励理论及其在管理实践中的应用
答：激励是指人类活动的一种心理状态，它具有加强和激发动机，推动并引导行为使之朝向预定目标的作用。通常认为，一切内心要争取的条件：欲求、需要、希望、动力等都构成人的激励。
激励是为调动人们积极性的过程，即为了特定的目的而去影响人们的内在需要或动机，从而强化、引导或改变人们行为的反复过程。
激励理论是关于激励的基本规律、原理、机制及方法的概括和总结，是激励在管理活动中赖以发挥功能的理论基础。
激励理论主要包含以下几种：
1：需要型激励理论（内容型激励理论），是从动机——行为过程或激励过程的起点，即人的需要出发，试图解释是什么因素引起、维持并且指引某种行为去实现目标这类问题。该理论包括马斯洛的需要层次论、奥德弗的ERG理论、赫兹伯格的“双因素”理论和麦克利兰的成就需要理论。
马斯洛的需要层次论认为人们希望需要得到满足。已满足的需要就不像未满足的需要那样，具有相同的激励作用。对于员工来说，得到他们所追求的事物比得到更多的他们已经拥有的事物有更强的激励性。按照这种解释，马斯洛需要层次论对于现代管理者具有很强的影响，它提供了一些有用的思想，以帮助管理者考虑如何激励员工。
双因素理论管理心理学家赫兹伯格认为，工作动机涉及两个因素：一是保健因素，主要涉及工作背景，诸如薪水、工作条件及工作安全等；二是激励因素，主要涉及的是工作的内容或工作本身，诸如工作成就、社会认可和责任等。激励因素满足了，职工只能是没有不满意，如果没有满足，职工则会特别不满意；保健因素即使没有满足，职工也不会产生不满意，但如果满足了，职工则会产生强烈的满意感。
成就需要理论指出，具有高层次需要的人，对一个国家、一个企业、一个人的发展具有十分重要的作用，管理者要采取必要的措施，创造适宜的工作环境，满足员工对高层次需要的追求。
2：过程型激励理论（动机-目标激励理论）是从激励的起点——未满足的需要到需要的满足这样的过程来探讨、分析人的行为是如何产生、导向一定目标和维持下去或最后终止等问题。属于该激励理论的主要有弗鲁姆的期望理论、洛克的目标理论和斯金纳的强化理论。
期望理论 美国心理学家弗鲁姆在《工作与激励》一书中，提出了一个有名的激励公式：激励力＝效价×期望值。效价是指某项工作或一个目标对于满足个人需要的价值。显然，这个公式的含义是，当一个人对某个目标的效价很高，而且他判断出达到这个目标的可能性也很大时，那么，这个目标对他的激励作用就大。
目标理论。就是让员工把个人目标、单位局部目标和企业整体目标有机的结合起来，形成目标链，从而对员工产生激励作用。通过目标激励法既能使员工看到自己的价值和责任，也能使企业员工的个人利益与企业经营目标得到和谐统一。
强化理论。强化分为正强化和负强化两种。对于组织所需要的行为，采取表扬和奖励等方式予以肯定，以促进此种行为继续出现，叫做正强化；对于组织所不需要的行为或有害于组织的行为，采取批评、惩罚的方式予以否定，使之不再出现或减少出现，叫做负强化。
3:状态型激励理论，是从激励的终点——需要的满足与否或状态来探讨激励问题的。它包括公平理论和挫折理论。
公平理论 这一理论指出，职工的工作动机，不仅受其所得的绝对报酬的影响，而且受其相对报酬的影响。每个人会不自觉地把自己付出的劳动所得的报酬与他人付出的劳动和报酬相比较，也会把自己现在付出的劳动和所得的报酬与自己过去的劳动和报酬进行个人历史的比较。如当他发现自己的收支比例大于或等于他人的收支比例时，或现在的收支比大于或等于过去的收支比时，便认为是应该的，正常的，因而心情舒畅，努力工作。反之，就会产生不公平感，就会有满腔怨气。消除怨气，助长满意，便是企业管理者的主要任务之一。
在我们许多企业中，有些管理者经常抱怨：我们公司的薪金高、福利好，为什么还会出现大量员外流的现象呢？也有的抱怨：某某人，我们对他够好的了，分房、加薪都有他的份，为什么他的工作积极性还不高呢？等等。我认为双因素理论给了这些疑问以最好的回答。激发人的动机并非易事，薪金、福利、退休方案等，这些东西只能使你的员工走进你的公司，但并不能保证他们为组织尽职尽责。这就对我们的企业管理作者提出了更高的要求。一方面，我们要注意保健因素，并设法满足，防止产生不良情绪；另一方面要通过丰富工作内容、扩大工作范围、委以重任等方式满足其内在需要，充分调动积极性。
2．试论领导理论及其在管理实践中的应用。
   领导是一种对其他的人施加影响，启发和激励引导他们的活动朝有利于团体和组织目实现的方向发展的过程。
   到目前为止，对领导的研究是从领导的品质模型，行为模型和权变模型来进行的。
   领导品质和行为模型描述了对有效管理有贡献的个人特征和品质。一个卓有成效的领导一般都具有下述品质：智慧，学识和专业知识，统治能力，自信，精力旺盛，承受压力的能力，正直和诚实，成熟等。然而，单一的品质并不是理解领导者有效性的关键，同时领导者品质和领导者有效性之间缺乏有机的联系。于是，研究人员注意成功的领导者影响下属实现团体和组织目标的行为。大多数的领导者都具有两种行为就是关怀和创新。
   简单地具有某些品质或实行某些行为，不能保证领导者在所有需要领导的情况下，是一个成功的领导者。权变模型考虑了领导环境的复杂性和决定领导者是否有效的处境的作用，它包括三种模型：菲德勒的权变模型，豪斯的路径——目标理论及领导替代物模型。菲德勒的权变模型解释了为什么领导者在一种处境下是有效的，而在另外一种处境下却是无效的。关系导向型的领导者在中等程度有利的领导处境下是最有效的，而任务导向型的领导者在最有利和最不利的领导处境下是最有效的。豪斯的路径--目标理论通过确定他们的下属想取得什么结果，并以那些结果奖励实现目标并且有优异业绩的下属，澄清实现目标的路径，描述了成功的管理者如何激励他们的下属。领导替代模型说明了由于下属在没有管理者的影响下有高效的业绩，管理者有时不需要履行领导角色。
   当管理者采取措施以适合于领导和下属被领导的环境或处境方式领导的时候，就有了有效的组织领导。这三个模型是互相补充的，它们从不同的角度看到领导这个问题。但是也存在一些问题，如菲德勒的权变模型中的领导者不能改变他们风格的这一前提就受到了批评。
实际工作中，一个领导的成功与否，很大程度在于该领导能否拥有一个强大的团队。大多数成功的领导者都具有关怀员工的特性，因为他们知道，员工团队才是完成工作的主体，才是业务中不可缺少的部份。现在世界三大快递公司UPS美国联合包裹，Fedex，美国联邦快递和DHL，德国敦豪公司均在中国开展业务。为了在中国赢得市场，获得“亚洲最佳雇主”称号的美国联合包裹公司的亚洲区总裁说了这样一句话，他说，“我们要照顾好员工，他们就会照顾好客户，进而照顾好我们的利润。”我们可以这样地理解，要照顾我们的利润，就要照顾好我们的客户，要照顾好我们的客户，就要照顾好我们的员工。可见，关怀下属，照顾员工，是作为领导者必不可少的一种行为。领导再高明，具有更多的才华，制定出更出色的计划，一样是要通过下属和员工去执行。如何能使团队永远具有高竞争力，就一定要关怀下属。
3．试论计划理论及其在管理实践中的应用
答：计划是指管理人员为组织确定、选择适当的目标和行动的过程。管理人员所做出旨在帮助组织实现其目标的一系列决策、采取的一系列行动，就是所谓的战略。所以计划既是一个目标设定过程，也是一个战略制定过程。
一个有效的计划具有统一、连续、准确、灵活四个特点。
根据计划的时间跨度不同，计划可分为长期计划、中期计划、短期计划。公司层次计划和业务层次计划的目标和战略需要一个长期和中期的计划，职能层次目标和战略需要一个中期或短期的计划。
另一种计划的划分是标准计划和单一用途计划。标准计划适用于程序性策划过程。单一用途计划用于在非正常性情况或一次性情况下的非程序性决策。
计划往往发生在三个层次上：公司层次、业务层次和职能层次。
公司层次计划主要涉及高层管理者对于公司使命和目标、总体战略以及公司结构所做出的决策。公司层次战略主要涉及公司将在哪些产业、哪些国内市场参与竞争。
业务层次计划是指在一特定市场或产业中如何使企业获得竞争优势的计划。业务层次战略主要说明分支公司将在其所在产业使用的竞争战略。
职能层次计划是旨在改善组织各个部门创造价值的能力的行动计划。职能层次战略主要说明为实现组织目标，管理人员在生产、营销、研发等部门水平上将要采取的行动。
计划中的三个不同层次必须保持一致。职能目标和战略要与业务层次目标和战略保持一致；业务层次目标和战略要与公司目标和战略保持一致，反之亦然。每个职能单元计划要与业务计划相联系；业务计划又要与公司计划相联系。
计划的重要性在于确定公司当前状况，决定公司的未来发展方向，以及如何发展。缺乏计划往往会导致迟缓、错误的行动、错误的方向等，对公司造成损失，甚至造成毁灭性的打击。
在大多数组织里，计划是一个三步骤的行动：
第一步，确定组织的使命和目标。确定组织的产品和顾客，并将本组织与其他竞争对手区分开来。
为确定公司使命，管理人员必须首先确定公司业务领域，才能确定公司为顾客创造何种价值。在业务范围确定后，管理人员必须建立一组公司必须致力于的主要目标。目标应该具有挑战性的，同时也是现实的。
第二步，制定战略。管理者运用SWOT分析和五种力量模型两个工具，对组织当前环境进行分析，制定出能够实现组织使命和目标的战略。
（1） 制定公司层次战略。
    主要战略包括：集中于某一业务、多元化经营、跨国发展、垂直一体化。这四种战略都是基于一种思想：只有战略进一步提高了组织所产生的产品和所提供的服务对于消费者的价值，公司才会从中得益。
（2） 制定业务层次战略。
主要战略包括：低成本战略、差异化战略、成本集聚战略、差异集聚战略。
（3） 制定职能层次战略。
    主要是指独立部门的管理人员为增加消费者所接受的企业产品或服务的价值而采取的行动其。途径有：（1）降低创造价值过程中的成本（2）寻求将产品差异化的方法。为了增加价值或降低成本，应该注意四个目标：高效率、高质量、创新、高顾客响应度。
第三步，战略实施。管理者对实施战略所涉及的资源与责任在个人和群体之间进行分配。
战略的实施包括五个步骤：
（1） 将战略实施的责任分配到个人或团体身上；
（2） 制定明确说明战略如何实施的详细行动计划；
（3） 建立包括与行动计划实施相联系的精确、可衡量的战略目标实施时间表；
（4） 给承担职责与任务的个人或团体分配适当的资源；
使特定的个人或团体对各个层次战略目标的实施承担责任。  

管理组织学案例综合5
4．试论述控制的原理及其在管理实践中的应用
性质：控制是管理者监督和规范组织及其成员，使他们有效地从事实现组织目标所必需的行动的过程。
通过控制，可以帮助管理者获得出色的效率、质量、对顾客的响应和创新，构成竞争优势。有效的控制系统具有三个特征：1）足够灵活，以便管理者能对预料之外的事件即使做出反应；2）能够提够准确信息，向管理者提供有关组织业绩的真实情况；3）能向管理者提供及时的信息，因为基于过时的信息所做出的决策很容易导致失败。
控制系统可以考核输入转换为最终产品和服务的每个阶段的业绩：1）在输入阶段，管理者使用前馈控制，在问题发生前做出预测，以便问题在随后的转换过程中不再发生；2）在转换阶段，同步控制想管理者提供输入如何有效转换为输出的及时反馈，以便管理者在问题出现是时采取纠正措施；3）在铲除阶段，管理者采用反馈控制，提供顾客对产品和服务的反馈信息，必要时应采取纠正行动。
1、 控制过程：可分为四个步骤：确定业绩标准，然后考核、比较和评估实际业绩。
1） 根据需要评估的业绩，确定业绩标准、目标或指标。管理者所选择的业绩标准对效率、质量、对顾客响应和创新进行评估。例如，如果管理者决定实施低成本战略，那么他们需要考核组织所有层次的效率；
2） 考核实际业绩：管理者可以考核或评估下属员工的实际产出和他们的行为，即产出控制和行为控制；
3） 比较实际业绩与选择标准：管理者所选择的业绩标准，如果业绩高于预期值，管理者可能认为他们设定的业绩标准太低，从而提高未来的业绩标准，以激励下属。然而，如果业绩太差以至没有达到标准，或如果标准设定得太高，员工无法实现，管理者必须决定是否采取纠正措施；
4） 评估结果，如果没有达到标准，采取纠正行动。
例子：居室所使用的温控器。通过社顶温度，你确定了将实际温度与之进行比较的业绩标准。温控器内装有传感器或控制装置，根据设定的温度，测量实际的温度。只要它们之间出现差异，空调装置就被激活，使温度回到标准水平，也就是采取了纠正措施。这是一个简单的控制系统。
2、 控制系统的类型：产出控制、行为控制和组织文化，或小团体控制。管理者用它们来协调和激励员工，确保员工取得突出的效率、质量、创新及对可户良好的响应。不论具体的组织结构如何，管理者都可以使用这三种控制形式管理和规范组织行为。
1） 产出控制：为了监督产出或业绩，管理者选择最合适的目标或业绩标准，衡量公司、事业部、业务部门或职能部门，以及个人层次上的效率、质量、创新和对顾客的响应。管理者用来评估产出或业绩的三种主要机制，有业绩的财务标准、组织目标和运营预算。
业绩的财务标准：
a） 利润率：通过投资收益率ROI、销售毛利率为管理者提供了有关组织利用资源的效率，以及产品对顾客吸引程度的信息。
b） 现金比率：通过流动比率和速动比率来衡量管理者在组织资源支付短期到期债务的能力；
c） 杠杆比率：如资产负债率和长期偿还比率，衡量管理者使用债务（借钱）或股票（发行新股）筹措企业经营资金的情况。如果杠杆比率过高，当盈利不能弥补债务利息时，就可能出现债务危机；
d） 周转率：衡量管理者使用组织资产创造价值能力的标准。存货周转率衡量管理者周转存货的效率；平均收帐率提供管理者从顾客那里获取营业收入、支付经营开支效率的信息。
尽管财务信息是一种重要的产出控制，但并不能为管理者提供所需的有关竞争优势四个组成因素的全部信息。为鼓励未来导向的氛围，高层管理者必须确定组织目标，激励中层管理者和基层管理者获得突出的业绩、质量、创新和顾客响应度。
组织目标：整个组织的目标设定可分三个层次：
a) 公司层次的经理为事业部设定目标，帮助组织实现其目标；
b) 事业部经理为每个职能部门设定目标，帮助事业部实现其目标；
c) 职能部门为单个员工设定目标，帮助职能目标实现其目标。
产出控制在组织的所有层次上都得到了应用。每个层级制定的目标与其他层级制定的目标之间的协调只管重要，以便整个组织的管理者和员工共同努力，实现高层管理者所确定的目标。研究表明，最佳的目标是具有一定难度的目标，这种目标也被称作有弹性的目标。
运营预算：是描述经理打算如何有效地利用资源实现组织目标的蓝图。典型的情况是，某个层级的经理给下属经理分配一定数量的资源来生产产品和服务，然后他们评估自己执行预算和最佳利用所获资源的能力。
总之，三项标准---目标的财务标准、挑战性的目标和业绩标准、合理的运营预算，都是有效产出控制必不可少的要素。大多数组织都开发了复杂的产出控制系统，使所有层级的经理可以根据需要精确记录组织业绩，以便他们可以快速采取纠正行动。产出控制是管理的必不可少的部分。
2） 行为控制：在塑造员工行为和引导员工朝实现组织目标方向努力的尝试中，管理者使用直接监督、目标管理和行政控制等手段。行政控制依靠规则和标准操作程序来实现。
3） 组织文化和小团体控制：组织文化是控制组织内个人与群体相互作用和影响方式的价值观、规范、行为标准及共同愿景的总和，以实现组织目标。小团体控制是通过分享价值观、规范、行为标准和期望，对个人和群体实施控制。组织文化通过创始人的价值观、社会化过程、组织仪式和典礼，以及故事和语言等途径传递给员工。管理者执行管理职能的方式，影响组织文化的类型。
5．试论沟通理论及其在实践中的应用。
答：沟通是指两个或两个以上的人或组织为达成共识所进行的信息分享。有效的沟通对组织的管理者、成员在想通过提高效率、质量、对顾客的响应度和创新以获得竞争优势方面十分重要。
沟通的过程：沟通过程由两阶段组成。即传播阶段和反馈阶段，在传播阶段，信息在两个或两个以上的个人或群体之间分享。在反馈阶段达到共同理解。
在传播阶段的开始，发送者决定信号。然后发送者将信号编译为符号或语言。信号编码后通过媒介传送到接收者。在下一阶段，接收者翻译和理解信号的意思，即解码。
反馈阶段由接收者开始（这时接收者成了发送者），接收者决定对原发送者（这时成为接收者）传送什么样的信号，将信号编码，然后通过选择好渠道传送。信号必须确认原信号已经收到和理解，也可重述原信息以确信原信息被正确理解，或者请求更多的信息。原发送人对信号解码，确保达到共同理解。
把信息通过写或说的字词进行编码，叫作言语沟通。把信息不通过语言进行编码，称之为非言语沟通，它指通过面部表情（微笑、扬眉、皱眉、拉下巴）、身体语言（姿势、手势、点头、耸肩），甚至衣服款式（随意、正式、保守、流行）进行沟通。
对管理者来说，并不存在唯一可靠的最好沟通媒介。在给信息选择媒介时，要考虑三个因素：信息充裕、时间和必要的文件或电子记录。
四种最常用的沟通媒介：
面对面沟通：在信息充裕时，面对面沟通是最有效的沟通媒介。在沟通时，他们不但可以利用语言沟通，也可以彼此理解相互的非语言信号，如表情和身体语言。关注或疑惑的表情有时远胜于语言，管理者可以当场对这些非语言信号作出反应。也能使管理者们迅速接收到反馈，疑惑、含糊不清和误解能及时得到答案。管理者能多次反复沟通，直至达成共识。
电子传送的口头沟通：通过电话进行口头沟通在信息充裕中是第二位的。尽管管理者无法通过电话沟通无法看到对方的身体语言和面部表情，但他们能感知到对方的语调、强调的信息、叙述的大致态度。此外，还可转达广泛的大量信息。通过快速的反馈和对问题的回答，管理者可以确保达到相互理解。声邮系统和自动应答系统也能让管理者通过电话线发送和接收口头电子信息。
个人书面沟通：在信息充裕程度上，比电子传送的口头沟通稍低，也较容易引起注意，而且，发信人能以收信人最能理解的方式写出信息。缺点也是无法让收信人对问题立即作出回答。即使管理者采用面对面的沟通方式，书面附件是必需的，也可供以后参考。
非个人书面沟通：在信息充裕程度上最低，很适合于当管理者需要向大量接收者发布信息的情况下，这种信息不发给具体的接收者，也不需要有反馈。所以管理者必须确保发布信息用词清晰，以使所有接收者都能明白。管理者可以用非个人书面沟通表达不同的信息，包括规则、章程、政策、有新闻价值的信息、程序改革的通告或组织成员的到来，还可用来发布机器使用说明书、处理工作的程序或顾客的要求，为发布这些信息而留下的书面记录对一些员工来说是无价之宝。
沟通网络：在组织中信息流入和流出群体和团队的通道叫沟通网络，在群体和团队中存在四种沟通网络：轮型、链型、环型和全通道型。
组织结构图很好地概括了组织中的正式报告关系及产生沟通的正式渠道，但组织的沟通经常是非正式的，甚至是通过小道消息传播信息。
沟通中的技术进步：互连网是管理者用来与组织内外的人进行沟通的全球性计算机网络系统。万维网是互联网上的多媒体商务区域。企业内部网是管理者用来改善组织沟通、绩效和顾客服务的内部沟通网络。内部网建立在与互联网相同的技术之上。群件是群体和团队成员相互共享信息，以改善组织沟通和绩效的计算机软件。
管理者沟通技巧：
管理者的沟通技巧：组织中存在各种阻碍有效沟通的情况。一些障碍的起因在于发送者,当信息不清楚、不完整或难于理解时，信息通过不恰当的媒介发送时，信息中没有包含作出反馈的规定时，沟通都会受到影响。一些沟通障碍的起因在于接收者，当接收者没有注意、没有听到该信息，或者没 有努力理解信息的含义时，沟通可能无效。因此，管理者需要掌握一定的沟通技巧，克服这些沟通障碍。
1． 作为信息发送者的管理沟通技巧：发出清晰和完整的信息。将信息编译成接收者易于理解的传输符号。选择适当的传输媒介。选择接收者能监控的媒介。避免信息被过滤和曲解。信息中应包含反馈机制。提供准确的信息。
2． 作为信息接收者的管理者的沟通技巧：集中注意力。成为好的倾听者：首先，管理者不要随便打断别人说话，其次，管理者要与讲话者保持眼睛接触，使讲话者知道他在认真地听，也有助于管理者关注所听事情，第三，在接收信息后，管理者应该对模糊不清的或混淆的地方提出疑问，第四，管理者应该用自己的语言解释、重复信息内容，指出讲话者认为重要的、复杂的或者可以换一种解释的地方，这些反馈要素的沟通是关键。移情，即当试图从信息发送者的感觉和描述中理解信息，而不只是从自己的观点理解信息。了解语言风格：跨文化差异，性别差异，管理语言风格差异。
在实践中的应用：如“文山”与“会海”是常见沟通方式。  

管理组织学案例综合6 (2006-03-04 23:27:37)
6．试论决策理论在管理实践中的应用
决策是指管理者通过分析各种备选方案，对面临的机会或威胁作出反应，做出关于特定的组织目标和行为方案的决定。决策是管理者的中心任务，不管他是从事计划、组织、领导还是控制----管理者得四大职能，他们都需要不断地作出决策。
如何作理性的决策构成决策理论的中心课题。较精确地说，决策理论是一门研究决策者在不同处境下该如何选择才最为理性的学问。决策论与游戏理论皆为研究决策的学问，两者的主要不同在于前者只研究个人的决策；后者则考虑涉及多于一人的决策情境。必需指出一点，决策理论只能告诉你怎样做决策最理性，并不能担保你每次也能获得好结果。最理性的决策未必会导至最好的结果。最好的结果也不一定来自最理性的决策。简言之，理性的决策与结果的好坏并无必然联系。毕竟，结果的好坏总难免掺杂运气的因素。
典型的决策情境涉及决策者面对两个或以上的相互排斥的选择 (所谓「相互排斥的选择，即不可能同时并存的选择)。
决策论者通常把决策情境分为以下三类：
1．风险下的决策情境
2．确定性下的决策情境
3．不确定性下的决策情境
    风险下的决策：每个行动通常也能引发若干可能后果。当决策者能评估可选择的每个行动的各个可能后果发生的机率时，我们称他面对的处境为风险下的决策情境。在这些情境下我们该选择哪一行动才最理性？决策论者认为在一般情形下提供我们合理的指示：最大化期望值或称期望效用原则：决策者应选取能给予他最大期望值的行动。假设决策者面前有N个行动选择。根据此原则，决策者应计算每个行动分别对应的期望值，然后选择期望值最高的行动而行。
    确定性下的决策：在某些情况下，决策者能选择的行动每个也只有一个可能后果。这种情况称作确定性下的决策情境。既然在这种决策情境下行动的可能后果只有一个，显然我们并不需为计算期望值而费神。那么，在这情况下该以什么作为行动的准则？答案明显得很——比较各行动后果的效用而选具效用最高者而行。
不确定性下的决策：决策者有时可能对可供选择的行动之后果的发生机率一无所知,这种情境称作不确定性下的决策情境。
决策分六个步骤：认识决策需要→确定备选方案→评价备选方案→在备选方案中做出选择→实施选定的方案→从反馈中学习。
管理决策质量最终取决于对机会或威胁的创造性反应，管理者只有对组织学习的支持与鼓励，才能提高其非程序性决策的能力。
7．试论目标理论及其在管理实践中的应用。
答：目标是一个组织力图达到的一个未来的结果。目标的确立，能够使公司具有方向感和使命感。管理者通过对资源进行计划、组织、领导和控制来实现组织目标。
目标制定原则：在“管理职责—计划”的第一步是确定组织使命与目标。目标制定应该是具有挑战性和现实、明确的，挑战性的目标能够激发管理人员寻找提高企业绩效的可能方法，但不切实际或不可能实现目标，也可能使管理人员放弃努力。其次，必须对目标期望实现的时间跨度进行明确的说明，这样既能够抵制过于急躁的情绪，又能够起到激励作用。在目标制定后，为监控目标实现情况，应采用目标管理。
目标管理主要有三个步骤：
1、为组织内的每个层级制定明确的目标和目的，主要是将组织总目标分解并落实到每个层次；
2、管理者与其下属一起商定下属的目标，主要是通过目标执行者的参与设定，来强化实现目标和执行预算意识，同时目标也较切合实际；
3、管理者与其下属一起定期检查下属目标实现情况。
设定明确目标后，定期检查目标实现情况。并且将薪水增加和提升与目标设定挂钩，奖励完成目标管理者，达到激励效果。
在管理实践经常企业会经常应用目标理论，以我公司为例，在每年12月，公司行政班子就会根据近年业绩和市场情况，对明年企业发展作一个规划，制定总的组织目标。目标内容包括进出口规模、利润实现、成本费用控制情况、新商品、新业务开拓计划和奖励方案等。在总目标确定后，公司再按一定方式（如人员结构、业务结构、商品情况及历年业绩情况）将其分解到各个业务部（经营主体），每季度财务部、人力资源和总办等职能部门对各业务部目标完成情况进行分析、考核，并对目标完成的业务部给予奖励。
8．试论组织变革理论及其在管理实践中的应用。
政治问题与冲突都是反映组织需要变革的信号，反之，组织变革也会引起冲突与问题，毕竟变革总是有利于某一部分人而不利于另一部分人的，特别是战略性或结构性的调整。
组织变革四步骤：
1．确定是否需要变革：确定问题的存在和原因。
如果组织绩效明显下降，如市场分额下降、利润下降、成本上升、员工没有完成任务或费用严重超支等，这些都明显出组织反映需要变革。但有时管理者意识不到问题的存在，因为问题都是慢慢积累起来的。
确定存在问题的原因，需要考虑组织外部和内部原因。从外部角度，管理者要确定环境的变化给内部工作关系带来的机会与威胁。对于国际竞争对手的低价政策，不同部门可以有不同的对策，从而引起内部的冲突。从内部角度，管理者需要考察部门间的冲突是否因为组织的结构或文化引起，没有适当的协调机制会引起不同部门对低价策略的不同反应。
2．设计变革：组织未来的理想状态和确定变革可能面临的阻力。
一旦管理者确定了问题的根源，就必须决定他们希望组织变成什么样子——应该生产什么产品、商业策略是什么、组织结构应如何重组等，并规划如何实现这些美好的蓝图。
同时，管理者要确定变革可能遇到的阻力，这种阻力存在于组织的公司层、事业部层、职能部门层以及个人等所有可能的地方。组织目前的战略与结构、组织文化都可能阻碍变革。有些阻力通过加强沟通可以解决，双赢交易策略也是一种解决办法。
3．实施变革：是自上而下还是自下而上实施；推广和管理变革。
    自上而下的变革是快速实施法：高层管理者认识到变革的需要，觉得做什么和怎么做，然后在组织内快速推广实施。自下而上的变革则较平和：高层管理者和中层及一线管理者协商变革的必要性。过一段时间后，底层管理者与员工共同决定变革的详细计划。这种变革的有时在于参与性强，不确定性和抵制情绪被控制在最小范围。
4．评价变革的效果：比较变革前后的情况；利用标杆法来衡量。
    一是利用市场分额、利润或管理者能力等指标来对比变革前后的差异。一是标杆法，把组织在某一方面的绩效与行业中最优的组织相比，衡量变革的效果。

9．试论组织设计理论及其在管理实践中的应用
答：组织设计（Organizational Design）是管理者做出明确的组织选择的过程，明确组织选择能促使一个特殊组织结构的建立。对组织结构有重要影响的四种因素是：组织环境的性质、该组织追求的战略类型、该组织使用的技术、以及组织中人力资源的特征。一般来说，这些因素的不确定程度越高，一种弹性的、可变动的结构比一种正式的、刚性的结构更合适。
把任务集合成工作：工作设计是管理者把任务集合成工作的过程。为了创建更为有趣的工作，为了使工人们弹性工作，管理者可以扩大或丰富工作内容。工作特征模型提供了一种有用的工具，管理者可以用它来衡量一项特殊工作如何激励员工或满足员工。
把工作集合成职能和部门：管理者能够从各种组织结构中做出选择，以充分利用组织资源。根据它们面对的具体组织问题，管理者能够从职能结构、产品结构、地域结构、市场结构、矩阵结构和产品小组结构中做出选择。
协调职能和部门：不管管理者采用何种结构，他们都必须决定如何在组织中分配职权、职权等级体系中有多少层次以及在集中化和分散化之间做出怎样的权衡，从而把等级层次保持到最低限度。随着组织的成长，经理们必须在职能和部门之间增进融合和合作。可以采用六种整合机制来推动这一过程：直接接触、联络角色、特别工作队、跨职能小组、整合角色以及矩阵结构。
战略联盟和网络结构：为了避免随着组织成长而出现的众多沟通和协作问题，经理们正在试图开发一些新的组织方式。在一个战略联盟中，经理们与其他组织签订合同，提供物质投入或从事一种职能活动。如果经理们签订了一系列合同，而且在他们分得组织外部从事了许多活动，他们就建立了一个网络结构。
在实际中成功运用网络结构的例子决不仅仅耐克一家，国内部分高档皮鞋公司实际上也走了一条符合本地市场特色的网络结构道路。品牌可以收购外国的现有品牌或者自行注册；设计是外包给国外名师完成，但又不完全照搬到中国市场而是根据自己对本地市场的了解进行必要的筛选、修改；制造外包给国内大量可选择的质优价廉的皮鞋加工工厂，自己则负责渠道和品牌的建设。这样的网络结构至少可以带来两个重要优势：一是国内加工在工艺不比国外逊色的前提下具有显著的成本优势；二是把主要精力放在市场营销上，在品牌和设计上采取“拿来主义”，既有世界最新的一流款式设计又能最大程度满足本土消费者的特殊需求。这样的结构将公司最大的资源集中于自己最具优势的环节，组织的主要任务是以市场为龙头整合各种优势资源，使得组织能够最大限度的保持扁平和弹性，从而对市场环境的变化保持高度的应对性。
11．试论团队管理理论及其在实踐中的应用
一、群体是指两个或两个以上为了实现特定目标、满足特定需求而形成的相互作用的联合体。团队也是一个群体，其区别于群体的主要特征为成员间的紧密合作和特定的、至高无上的团队目的或目标。
二、群体和团队对于组织取得竞争优势非常有利，主要为
（1） 提高组织的业绩
采用群体的主要优势在于可以取得协同效应，即群体中工作的成员产出的质量和数量比单独工作的成员产出的更高更多。这是因为群体成员互相启发，纠正彼此的错误，一是出现问题便及时加以解决，提供与问题或目标有关的多种多样的知识在…..
要实现协同效应，管理者须确保构成群体的成员具有与群体相关的互补专业技能和知识。其次还须为群体提供足够的自主权。
（2） 加快对客户的响应
团队比个人更拥有对客户做出响应的各种各样的专业技术和知识。
（3） 提高创新
个人难以具备成功创新所需的全套技能、知识，团队则更有优势；团队成员可发现彼此的谬误或错误的假设；团队成员可以在必要的时候对彼此的方法进行批评，战胜个人弱点的同时也确立了个人的优势。     
（4） 增加成员的激励和满意度
团队成员易于看到个人努力工作和专业技术为实现团队和组织目标做出的贡献，从而提高满意度，减少跳槽。团队还可满足组织成员对社会交流、与他人保持联系的情感需求。                                                               
三、群体和团队的类型
正式群体：跨职能团队、跨文化团队、高层管理团队、研发团队、指挥群体、自我管理的团队、虚拟团队                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                  
非正式群体：联谊群体、利益群体
四、群体动力：群体的规模、任务和角色；群体的领导；群体的发展；群体规范；群体的凝聚力
（1） 群体的规模：小规模的群体、大规模群体
（2） 任务分为向心型、顺序型、交互型。
（3） 群体的发展：组建期、激荡期、规范期、绩效期、休整期
（4） 群体规范：群体规范的符合度和背离度及其平衡。
（5） 群体的凝聚力的后果：群体成员的参与度、群体规范的遵循度、实现群体目标的强度
（6） 群体的凝聚力凝聚力的决定因素：群体规模、有效管理的多元化、群体同一性和健康的竞争、成功
五、建设高效群体和团队的措施
（1） 激励群体成员实现组织目标
管理员通过在组织行为高效的情况下，确保成员本身也受益的方式激励群体和团队成员实现组织目标，创造竞争优势。激励方式为个人奖励和群体奖励相结合。当个人绩效可以评估的时候，报酬由个人的绩效或个人和群体绩效相结合来决定。当个人绩效难以评估的时候，群体绩效是决定个人报酬的关键因素。奖励除了金钱外，还有许多其它的方式。
（2） 减少“大锅饭”现象
    “大锅饭”指个人在群体中工作比单独工作时付出较少努力的倾向。它会导致较低的群体绩效，妨碍群体目标的实现。减少“大锅饭”现象的措施主要有三种:
1、 使个人对群体的贡献可以评估。
实现方式：为群体成员分配任务并使成员对该任务的实施负责到底。有时，群体成员互相合作，使个人贡献可以确认。但交互型关联的团队中，个人贡献是无法确认的。
2、 强调个体对群体贡献的价值。
产生大锅饭的另一个原因是成员认为在群体工作中个人努力不重要，无论个人行为高效与否，群体均将实现其目标并按一个令人满意的方式运行。为了消除这种思想，管理者应当以每个成员可以为整个群体做出的有价值的贡献为基础，分配其在群体中的任务，并须与成员进行沟通。这在跨职能团队中得到了有效的体现。                                         
3、 将群体规模保持在适当的水平
规模越大，个人贡献评估越困难，成员倾向认为其贡献不重要。故需将团队保持在适当的规模，以实现群体目标和高绩效。  

管理组织学案例综合7
（3） 帮助群体有效地管理冲突



12．试论流程再造理论及其在管理实践中的应用。
答：首先，把企业中的主要行为看作工作流程，这些流程把一种或多种投入转变为对顾客有价值的产出。流程再造是指对企业流程根本性的反思和重新设计，以获得诸如成本，质量，服务和速度这些绩效衡量标准的巨大进步。
    流程再造能够极大地提高效率，因为它消除了浪费在不产生价值的活动上的时间；而且它要求从零开始重新设计企业流程。
流程再造中需要来自不同部门的人合作设计新的流程，所以部门间的合作非常重要。以前按职能设计的组织结构合作差，各部门从自己的利益出发，因而高层管理者要确保来自不同职能部门的管理者共同协作去寻找提高效率的方式，消除职能部门间的障碍。
当今世界实行办公计算机化，为提高对外部环境的快速反应，就需要对企业流程进行改造以进行简化，提高效率。例如福特公司对它的采购流程进行分析改造，精简了应付帐款部门，减少了浪费在无生产效率的行为上的时间，从而提高了整个组织的效率。
流程再造和TQM 都是一门提高绩效的运营管理技术。TQM的核心是提高一个组织的产品和服务的质量，强调一个组织内所有的职能活动都应当被导向这个目标，是通过提高质量来提高效率；而流程再造的核心是对企业流程进行重新设计，通过减少不必要的活动来提高效率。
13．试论企业文化理论及其在管理实践中的应用。
公司文化是指控制个人与群体相互作用和影响方式的价值观、规范、行为标准和共同愿景的综合，以实现组织目标。
公司文化不是靠策划出来的，它有一个科学的严谨的一个过程，它是企业长期发展过程中树立起来的。企业文化建设是一个梳理、三定（定性、定量、 定位）、提炼和提升的科学过程。
任何公司都有自己的公司文化，只是有强有弱有优有劣之别。文化建设就是让弱势文化变强大，让零散的文化变系统，让病态文化变健康，让优秀的文化变卓越。
公司文化对员工行为的塑造和控制，在管理者执行四项主要职能：计划、组织、领导和控制。 我们在思考这些职能时，将继续区分两类不同的高层管理者：建立了鼓励创造性和创新性行为的组织价值观和规范的管理者，与鼓励下属保守和谨慎行事的管理者。
计划：提倡创新文化组织的高层管理者，可能鼓励较低层级的管理者参与计划过程，发展制定计划的灵活办法。他们会愿意听取新观点和冒险参与新产品发展。相反地，持保守价值观组织的高层管理者，可能强调正式的从上到下制定的计划。来自较低层级管理者的建议，可能只是从属于正式的观点，这显然降低了决策的速度。
组织：创新文化管理者重视创新，可能尝试建立一个有机的组织结构，即扁平的、只有少数几个层级的结构。在这种结构中，职权被分散，以便鼓励员工共同工作，寻找当前问题的解决方案。保守文化下的管理者，可能创造一个良好定义的权威层级，建立清晰的报告关系，以便员工准确知道应该向谁报告，以及如何对出现的问题作出反应。
领导：创新文化中，管理者可能通过示范领导，鼓励员工冒险和实践。不管员工是成功还是失败，他们都支持。保守文化中的管理者，可能发展一种严格的目标管理系统，连续监督下属目标进展情况，减产他们每一步的行动。
控制：管理者选用的控制系统，反映了他们希望如何激励组织成员，并把他们的精力集中在组织所选择的目标上。鼓励发展创新价值观和规范---鼓励冒险---的管理者，选择与这个目标相匹配的产出控制和行为控制。他们可能会选择产出控制，衡量跨越较长时期的业绩，发展适应长期的、不确定的创新过程的灵活的目标管理系统。相反的，鼓励发展保守价值观的管理者，选择相反的产出控制和行为控制组合。他们为下属制定明确的和困难的目标，经常监督这些目标的进展情况，制定期望下属遵守的规则。
公司文化是生产经营中的“第一个馒头”
公司文化是企业生产经营的“第一个馒头”，因此它是最重要的。虽然它不像营销那样立竿见影，但它为吃饱饭打下了基础。在管理领域中，管理相对于技术和营销而言是看不见的，但管理却是最重要、最根本的，公司文化尤其如此。公司文化与教育一样，它的作用不一定马上见效，但它对企业的影响更基础、更根本、也更持久。
公司文化涵盖企业的精神文化、行为文化以及物质文化，而精神文化是公司文化的核心价值体现，它不像企业的物质文化、行为文化那样，可以在一定条件下立竿见影、说到做到，所以它的塑造也相当复杂，需要各种因素的互补。企业的精神文化是企业员工通过长期的生产经营活动才得以逐步建立的，需要社会的文化环境和舆论导向的配合。企业的精神文化最能体现一个企业的精华，它深深“内化”于企业员工的心理之中，并且通过一定的文化仪式和文化网络得以保留和发展，因此是群体文化心理的长期“积淀”。企业的精神文化往往可供企业员工共享，它是一种超个性的群体意识，其价值具有更广泛、更深刻、更长远的社会意义。
公司文化是企业发展的内在驱动力
企业的健康发展需要两种纽带：一种是物质、利益、产权的纽带；另一种是文化、精神、道德的纽带。企业如果只有前一种纽带而没有后一种纽带，是不能得到健康发展的。优良的公司文化能够创造出一个良好的企业环境，提高员工的道德素质和科技文化素质，对内形成企业凝聚力，对外提高企业竞争力，形成企业发展不可缺少的精神纽带和道德纽带，并从各个环节调动并合理配置有助于企业发展的积极因素。所以，公司文化是持久竞争优势的来源，是企业发展的内在驱动力。
企业文化是决定企业兴衰的关键因素
公司文化中的文化不是指企业拥有多少工程师、经济师，也不是拥有多少文凭，而是拥有什么样的发展概念、对员工的影响程度、企业发展过程中的变革以及超越自我的能力。经营失误的企业给人的警示是：文化的丢失是生存权的丢失，文化的缺憾必然带来企业的畸形。因为文化作为企业的制导系统，决定着企业这个经济组织的发展速度与状态，有什么样的文化，便有什么样的企业发展兴衰状况。因此说公司文化的作用是极大的，不仅具有动员、鼓舞、组织、指导、推动的作用，甚至在一定的条件下，具有“决定一切”的作用。
文化虽然是无形的，但它是无处不在、无时不有的，“无形的比有形的重要、软件比硬件重要”，这就是经济时代的特征。公司文化管理方式作为管理理论和管理实践长期发展的自然结果，它的现实意义就在于直接导向未来。未来的企业竞争将主要是人的竞争，而人的竞争从某种角度上讲就是文化的竞争，所谓“文化是明天的经济”的认识，也预示着一个文化竞争时代的到来。所以企业要成为世界一流的企业，必须依靠文化的强大作用。未来的发展趋势必将证明，文化是获得经济效益和经济增长的最有效的途径，是企业取之不尽、用之不竭的财富源泉和智慧之源！
如何让员工认同企业文化
让员工参与企业文化建设
1．广泛征求意见
2．与员工的日常工作结合起来
以身作则，最为关键
1．企业高层的角色
2．从点滴做起
理念故事化，故事理念化，并进行宣传
1．理念故事化
2．故事理念化
3．沟通渠道建设
执行力在企业如何实现？
我们在看有关企业执行、执行力等方面书籍的时候，不难看到其实每一个企业在其体的做法上都不尽相同，体现的方式的也不全一样，即便是要达到同样的结果，都有差别化的东西在里面，这其实也同样说明不一样的企业文化，需要采用的不同的执行力实现的表达方式。
企业执行力的实现，老板是第一执行人，也是第一责任人。
在企业里，老板是雇主，员工是受雇方。既然是受雇方，客观上来讲是偏向于接受任务、执行任务、完成任务的角色。这一角色定位从一开始就意味着在受雇的一方，是满足执行力实现的需要条件。而作为雇主，是建立规则的人，两者分工明确清晰，执行力实现没有任何障碍可言。但为什么许多企业仍然在执行实现上仍存在问题呢？追本溯源，雇主在充当建立规则的人的时候，也充当破坏和随意改变规则的人，所以这就是为什么事情到了就很难执行或是在执行的过程中被扭曲变形。原因追溯到这儿，不难看出企业老板是企业执行力实现的第一执行人，也是第一责任人，所以这就是我们在职场上经常强调的角色功能。
关于企业员工
员工价值观与企业价值观是否一致，是决定企业执行力实现的主要条件。经常有人说，薪酬是决定员工是否留在企业的关键因素，其实准确讲应该是薪酬是决定员工是否选择企业的关键因素，但绝不是留住员工的关键因素。已在企业工作的员工，关注的更应该是在企业中的个人发展和企业发展的协同效应。
14．试论社会责任理论及其在管理实践中的应用。
答：社会责任是指一名管理者在做出培育、保护、提高、促进利益相关者乃至全社会福利的决定时，所肩负的义务和职责。从不同的决定中可以看出一家公司是否具有一定的社会责任感。它与企业的道德规范特别是管理者的个人道德密切相关。
社会责任与不违法的概念是不同的。前者是对社会所应肩负的义务和职责，后者仅仅是以不违反国家所明文规定的各种法律和行政条规等为原则，满足自身利益为首要，而与责任和道德规范不产生直接的联系。
不同的企业承诺对社会负责的程度有高有低。具体方法有四种：妨碍法、防御法、调和法和积极法。
妨碍法     防御法    调和法    积极法
           低社会责任感          社会责任感            高社会责任感
企业是否应该承担社会责任以及和承担的程度一直是学者们争论的焦点。具体有三种观点：
认为企业不应承担社会责任的学者认为：企业仅具有一种而且只有一种社会责任——在法律规章制度许可的范围之内，利用它的资源和从事旨在增加它的利润的活动。企业承担社会责任目标可能冲淡其对业务活动的重视。
认为企业应当承担社会责任的观点认为：从长期看，企业需要为社会提供所需的商品、劳务，也必须对社会的需要做出反应，而且，这样可以获得伴随这些责任的相关权力。否则，政府将会采取干预行为，包括提高税率等。就实质而言，公司承担社会责任也是为其利润目标服务的。
还有人认为承担社会责任的某些行为，也许不会立即带来利润的增加，但从长期看是有利于企业的，有助于形成良好的企业形象，进而有助于销售目标和利润目标的实现。
如何从这些观点中找出适合自己企业的观点呢？首先，非法行为是不可取的，所有的管理者和员工都应警惕那些违法行为的出现，一旦发现应及时汇报。此外，还可以使用另外一些方法来帮助他们选择所要从事的社会活动，如社会审计、管理者道德标准和价值观的检验，等等。有证据表明，从长远意义来说，富有社会责任感的管理者可以使包括股东在内的所有企业利益相关者受益最大。
在实践中，下列一些活动比较能够充分体现一个企业的社会责任感：发展教育事业；控制污染和保护环境；录用和培训少数民族；录用和培训长期失业的人；城市建设，等等。
1997年，华东地区爆发百年洪灾，《家庭医生》不仅在钱物上对灾区进行捐助，还自发组织中山医的医生专家团队亲临重灾区，为灾民义诊，免费打预防疫苗等，获得了人们的交口称赞，赢得很高的美誉度和知名度。这就是承担社会责任的一个非常好的实例。
15．试论管理道德理论及其在管理实践中的应用。
答：道德规范是指人们判断一件事情对与错的道德原则和信条。这些信条指导人们如何与其他个人或者团体交往和相处，并向人们提供一个判断自己行为是否正确或恰当的基础标准。它可以帮助人们在不知道如何是好的情况下作出符合道德标准的反应，它可以指导管理者在不同情况下做出不同的决定，也可以帮助管理者做出能满足不同利益相关者根本利益的最佳决定。
某一行为是否道德有三种模式判断：
道德模式 定义 启示 问题
功利模式 给大多数人带来最大利益   采取使利益相关者获益最大的行为 如何决定谁的利益更重要？如何估计行为后果给不同利益相关者带来的利弊？
权利模式 保护和保证受影响的人们的基本权利 采取最能保护利益相关者的行为 应该选择保护哪一部分人的权利
公正模式 在不同利益相关者之间公平地分配利益   采取在利益相关者之间公平分配利益的行为 如何作到真正的公平
道德决策：理智的、被代表性利益相关者接受的决定。
不道德决策：让特定人获益或公司在损害他人和公众利益基础上的利益。
道德规范是建立在是非判断基础上的标准和规则，它可以帮助管理者作出关于利益相关者利益的正确决定。道德标准体现了正义感/自由度/合理性及平等性方面的观点。一个组织道德规范的产生往往取决于该组织环境中的三个因素，既社会道德、职业道德和该组织高层管理人员的个人道德。
（1）社会道德—是在处理诸如公平、正义、贫穷和人权问题时指导人们如何行事的标准。取决于社会的法律、风俗、实践、规范和不成文的价值观和准则。
（2）职业道德—指行为方式不正确的情况下，指导专业人员、管理人员和工人们作出正确决定的一系列标准。取决于群体、经理和员工用来决定适宜行为的价值观和标准。
（3）个人道德—是指导个人与他人交往时的个人标准和价值观。个人道德的形成一般会受其家庭、朋友和成长环境等因素影响。
以上三个因素共同作用，对组织的道德规范产生重要的影响。
具体事例——因人而异，例如：医生收红包、会计人员不做假帐、企业生产假冒伪劣产品欺骗消费者、房地产开发商将抵押房出售欺骗消费者（如翠湖山庄事件）等。结合上述理论进行分析。
16．试论管理创新理论及其在管理实践中的应用：
答：
管理创新理论：组织进行创新的主要因素在于高速的技术进步所造成的技术变革。技术变革的方式主要有飞跃性技术变革和增量性技术变革，飞跃性技术变革是指技术上的根本性改变，是一种新型产品和服务的创新。增量性技术变革是通过改进现有技术导致产品不断地发展和改进。两种技术变革所带来的产品创新叫飞跃性产品创新和增量性产品创新。
创新中的技术变革既为企业带来机遇也带来威胁，一方面它为管理者和组织创造了利用新产品的机会，另一方面新的更先进的产品会危害甚至摧毁对老的、已有产品的需求。
一个产业内技术变革的速率特别是产品生命周期的长度决定了管理者进行创新的主要程度，产品生命周期的长度取决于技术变革的速率和流行与时尚的作用。
创新理论在实践中的应用：如万维网的发展带来的计算机产业的革命就是一种飞跃性的技术变革，而因特尔公司的微处理器的发展则是一种增量性产品创新，沃尔玛让上万家的小商品店关门以及麦当劳使上万家的小餐饮店关门都是因为这两个公司拥有创新的生产系统，能为顾客提供价格更低的产品，这便是典型的技术变革给组织带来的威胁。
产品生命周期的长短是决定组织不停地进行产品创新的重要因素，也因为管理者集中组织的资源不断地创新，使得很多行业的产品生命周期被不断地缩短，所以，为了充分地满足顾客对新产品的需求，管理者必须鼓励雇员敢于冒险、敢于创新，只有成功地进行新产品开发的组织，才能在竞争中长盛不衰。